「老闆總是一意孤行,我的壓力山大、晚上也睡不好,到底該如何做好向上管理,影響老闆的決定?」在擔任幕僚角色的初期,這個問題造成我很大的困擾,卻又無力改變。

我以為,這是因為自己是個無名小卒;只要我能獲得更多權力,這一切應該都不是問題了。

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但後來我發現,自己需要的不是權力,而是影響力。如何影響老闆重新審視這個決定,甚至是邀請自己共同考慮更多的可能性?要想實踐這樣的目標,得先從思維的轉變開始。

從「對上妥協」轉換到「向上影響」的思維,是做好向上管理邁出的第一步。

思維的變革:從對上妥協到向上影響

在網路與智能時代,我們的生活與工作模式都發生了很大的變化。

傳統權力很大一部分源自於資訊壟斷,而網路時代打破了這個結構,使得權力的基礎不再源自資訊壟斷,更多的是資訊共享上的認同與整合,也就是所謂的影響力。這樣的改變也反映在職場的管理面上,新世代的員工更願意接受「被影響」而不是「被告知」或者是「被控制」。

而且影響力的作用是雙向的,管理者可以影響員工,員工同樣可以影響管理者。

在這個時代,不再只是上對下的威權、下對上的服從,而是善用自己的影響力讓事情往期望的方向發展。我想這一點不只是幕僚角色,包括每個職場上的所有工作者,都應該學習如何從對上妥協轉變為向上影響。

想要做到向上影響;首先,我們從瞭解什麼是影響力開始。

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不需要頭銜、職位,也能擁有影響力

職場上超過八成的問題都是關係問題,只要透過影響力讓關係變好,職場中八成的煩惱都能被解決,自然也能讓工作更順利。但是在真實的工作場景中,多數人都認為自己沒有影響力;除非自己成為了主管或更高階的管理者,否則就只能被別人影響。

這其實是對影響力的一種誤解。

影響力不僅僅是來自於職位所賦予的權力,也包括個人自身的影響力

即使我們沒有職務上實質的權力,仍然可以透過自己的影響力,去影響身邊的每一個人,包括我們的主管或老闆,讓事情的發展更順利。

舉個最常見的例子:向老闆提出加薪的要求。

10 個人當中有 9 個都不敢主動向老闆提出加薪的事。為什麼?

因為覺得老闆一定會反對,擔心提出這樣的需求會讓老闆產生不好的觀感,影響到自己的工作;甚至傳統的刻板印象,會讓許多員工覺得自己本來就應該保持物美價廉的競爭力,老闆才會繼續雇用自己,提出加薪根本是想都不敢想的問題。

特別是幕僚角色,相較於其它職務角色,工作的價值有更高的比例是由直屬主管或組織來決定的;獲得不好的工作評價可能會影響到後續的職涯發展,所以只能委屈求全。

你會害怕談加薪這件事、幻想老闆正在剝削你,而你無能為力。但如果我們換一種思維,事情的發展或許就會很不一樣。

比方說,我會這麼想:我在和老闆共事,我們是平等的合作關係

我有對老闆的需求,而老闆也有對我的需求,雙方各自把需求拿出來,各自都滿足了,這樣的合作關係才會變得更順暢。

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惟有自己先剝除對老闆的威權濾鏡,雙方才能正視彼此的合作關係。這就是藉由發揮影響力來做好向上管理的思維,然後是管理老闆與主管的期待與決定、做出合適的回應

從傾聽開始,有效管理老闆、主管的期待

一般來說,面對主管或老闆,最常見的困境就是:不知道如何聽懂主管的期待?更不敢向老闆提出需求、同時也害怕面對衝突。

當你說了很多,卻仍達不到預期目的時;很可能不是你不會說,而是你不懂得聽。

溝通是雙向的,就像傳接球一樣,是聽與說交替的過程。懂得傾聽的人,不僅能聽到對方的觀點,也能迅速採取應對的行動;即使對方是主管或老闆也是同樣適用的。

一般人在傾聽與回應上的做法,可以分為三個類型:

  1. 傾聽對方的話,當對方一停下就立刻換自己說。
  2. 傾聽對方的話,然後根據對方的內容做出回應。
  3. 傾聽對方的話,然後根據對方的想法做出行動。

我們不妨回想一下,自己都是用哪一種類型的溝通方式呢?那麼你又覺得採用哪一種類型的傾聽與回應,能夠產生比較好的成效呢?

第一個類型屬於「表達式傾聽」,這是一種為了「說」而「聽」的模式。

表面上似乎在聽,但實際上想的是「什麼時候換我說?」

只要對方一停下來,就立刻像機關槍一樣說個不停,完全不在意對方剛剛說了什麼。

這是一種糟糕的傾聽,甚至談不上是傾聽。當我們心中有想法急於表達,或是覺得自己被主管或老闆誤解時,很容易就會陷入這樣的傾聽模式,不得不聽、但又急於辯解。

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第二個類型屬於「反應式傾聽」,可以說是傾聽的基本功,有來有往的傳接球。

好的傾聽包括「忍住、等待與提問」三個步驟。

  • 第一步,是「忍住」好奇心,專注在對方要說的內容,而不是自己想聽的。
  • 第二步,是當你想插話、打斷對方時,再多「等待」一分鐘,聽對方把話說完。
  • 第三步,透過「提問」確認自己是不是真的聽懂了對方所說的話。

最後一步中的提問,我們可以使用「複誦式提問」與「開放式提問」這兩種技巧。

「主管,所以你是說這次專案需要提前在兩週內完成,是因為要配合某個新產品上市的時程。我這樣理解對不對?」像這樣說出自己認為對方要表達的意思,然後讓對方確認自己說得對不對,就是複誦式的提問。

「主管,關於這次專案必須提前在兩週內完成的要求,你可以再多說一點嗎?」如果覺得不是很懂對方所說的,希望他能多講一些,也可以採用這樣的開放式提問。

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但要注意的是,比起技巧運用,更重要的是傾聽所表現出來的態度,讓對方感受到「我認為你的話很重要,我很重視、也想知道你的想法是什麼?」才是有效溝通的關鍵。

只是搞清楚主管或老闆的期待是什麼,這樣往往還不夠,我們還必須讓主管或老闆清楚感受到,我們為此做出了行動。

延續前面的例子。在傾聽確認老闆期望提前在兩週內完成專案後,馬上交出一份報告給老闆,並且告訴他這是針對兩周內完成專案的條件下,重新擬定的執行計畫。請老闆過目後給予回饋,如果沒問題的話,只要老闆同意就能立刻展開計畫。

這就是第三個類型的「行動式傾聽」,傾聽對方的話、再根據對方的想法做出行動。

讀懂主管的管理方式,建立有效的溝通模式

越快理解你的主管或老闆的管理風格與方式,你就能越快開始建立關係。

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要想做好這一點,請掌握兩個原則: 

  • 首先,是絕對不要做假設。不要認為你與某位主管共事時所使用的溝通方式,對其他主管也適用。直接詢問對方,希望你如何與他溝通?對方在管理上更喜歡週報還是日報?更喜歡每週定時開會,還是只在必要時開會?
  • 其次,是從工作環境觀察細節。工作環境的氛圍如何?是否一切事物的步調都很快,以至於你的主管幾乎無暇顧及細節而只關注重點與結果?我曾經有位主管,總是在談話開始 5 分鐘後,就一直看手機;我很快就明白,他想要的只是重點。

我們可以從管理者使用職權的方式、和他人相處的模式、是否鼓勵並重視員工的投入以及溝通方式上看出他的管理方式。不同的管理者風格,就有不同的應對方式。

一般來說,可以根據管理者的風格是彈性自由、還是嚴密控制?以及是主動領導、還是被動回應?來區分為 4 種類型:

專制型管理者:這類的管理者會主動領導、卻又嚴密控制;他們下達命令、做出一切決策,而且幾乎沒有討論的空間。在這類管理者底下任職,你需要明確地劃分自己的角色位置,出色地完成工作並預測主管的需求。

放任型管理者:與專制型管理者完全相反的類型,被動回應又充滿彈性自由。無為而治是這類管理者的特色。與員工溝通不多,但相信員工不用說也能確切知道自己該做什麼。

和這類管理者的最佳相處之道就是:澄清問題、讓他們知道目前的情況,同時也要懂得管理自己的工作績效。換句話說,你得主動提供工作成果與績效的評估報告,而且是在主管進行審核之前,這有助於你的工作表現得到認可。因為這類的管理者偏好有距離的管理,透過書面報告或郵件,會讓他們覺得安心與掌握現況。

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官僚型管理者:控制欲非常強;但是與專制型管理者不同的是,他們要求員工做任何事都一板一眼、嚴守規則就好,不太會回應員工的問題與需求。

這類管理者需要的是結構、系統與規範。如果你的主管屬於這種類型,那麼你該做的,就是學習規則並遵守組織運作的規範制度。然後,盡你所能幫他升職,這樣你就可以遠離他了。

顧問型管理者:主動領導的風格,加上充滿彈性自由。這類管理者喜歡讓他人參與,而且重視投入並認可員工的貢獻。如果你有機會和這類的管理者共事,就要隨時做好提出想法的準備,而且記得對他的回饋做出感謝。

這 4 種類型的管理者風格,其實沒有絕對的好與壞。

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你可能討厭與官僚型管理者共事,但是有些人就喜歡照著規範與準則走;你可能喜歡與顧問型管理者共事,因為可以充分表現自己的想法、與組織共同成長,但有些人喜歡保持低調,太多的互動反而讓他感覺痛苦。

不論你喜不喜歡你的主管或老闆,都應該花點時間,學習如何解讀主管的管理方式,有助於建立你們彼此的工作關係,在工作上做出讓雙方都舒服的應對方式。

直接提問:向上管理中突破困境的最好方式

向上管理,最常見的兩難就是

  • 我覺得主管交付的任務目標不對,不該是這樣的,照著做真夠悶的。
  • 如果向主管反映、告訴他這是錯的,又怕失去主管的信任,直接被否定。

該如何突破這樣進退兩難的局面呢?

我的建議就是一個簡單的動作:直接向你的主管提問

通常,我們在接收到主管或老闆的任務時,可能會有以下幾種反應:

  • 「這樣可以嗎?」我們會抱持「懷疑」並找出許多事實來質疑可能性。
  • 「這不可能做到。」我們在心態上就「否定」了可能性,然後會用行動去證明這一點。
  • 「我該做什麼?如何做?什麼時候要完成?」我們會「提問」許多問題,幫助自己掌握更多有助於完成任務的資訊。

比起懷疑與否定,懂得提問的人更有機會做好向上管理。

只要懂得問對問題,從「為什麼」開始提問,像是問對方為什麼要進行這個任務?為什麼設定這樣的目標?這樣做又是希望解決誰的什麼問題呢?這個「為什麼」往往就是破局點。

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有些人或許會覺得奇怪,幹嘛問這麼多?老闆說什麼就照做,哪這麼多為什麼。

如果你也是這麼想的,那就落入了固定思維的坑中了,你並不在乎老闆的期待或目的是什麼,只要依照著老闆的指示去做就好了。但是,萬一老闆錯了呢?或者是他自己也沒想清楚?

「老闆出一道題,我解一道題」這是在固定思維下的情境,答案只有「能解決、不能解決」

「我們一起來看看要達成什麼樣的目標?然後再看看如何達成這個目標?」轉換為成長思維,就會懂得問為什麼;這時候,所有的過程都有了更多的彈性。

而且你會發現,你已經開始在發揮影響力。影響什麼?影響你的主管或老闆,重新審視這個任務;或許,他會邀請你一起重新思考這個任務的可能性。

這時候,你已經踏出向上管理的第一步了。

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在這篇文章中,我希望你能明白做好向上管理,其實就是從對上妥協轉換為向上影響的心態,那麼什麼是向上影響呢?包括 4 個面向:

  1. 如何找出主管的需求、滿足它?
  2. 如何應對主管的質疑與批評?
  3. 如何向主管提出需求、爭取資源?
  4. 如何對主管做好工作彙報?

在接下來的幾篇文章中,我將會逐一告訴你如何做到向上影響、做好向上管理?

我們下篇文章見囉!


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專注於職人簡報、策略規劃與商業思維的培訓與顧問服務,著有《我用模組化簡報,解決99.9%的工作難題》與《高產出的本事》等書。 演講/培訓/顧問/專欄合作,請洽:easypresentation2016@gmail.com

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