「老闆總是一意孤行，我的壓力山大、晚上也睡不好，到底該如何做好向上管理，影響老闆的決定？」在擔任幕僚角色的初期，這個問題造成我很大的困擾，卻又無力改變。
我以為，這是因為自己是個無名小卒；只要我能獲得更多權力，這一切應該都不是問題了。
但後來我發現，自己需要的不是權力，而是影響力。如何影響老闆重新審視這個決定，甚至是邀請自己共同考慮更多的可能性？要想實踐這樣的目標，得先從思維的轉變開始。
從「對上妥協」轉換到「向上影響」的思維，是做好向上管理邁出的第一步。
思維的變革：從對上妥協到向上影響
在網路與智能時代，我們的生活與工作模式都發生了很大的變化。
傳統權力很大一部分源自於資訊壟斷，而網路時代打破了這個結構，使得權力的基礎不再源自資訊壟斷，更多的是資訊共享上的認同與整合，也就是所謂的影響力。這樣的改變也反映在職場的管理面上，新世代的員工更願意接受「被影響」而不是「被告知」或者是「被控制」。
而且影響力的作用是雙向的，管理者可以影響員工，員工同樣可以影響管理者。
在這個時代，不再只是上對下的威權、下對上的服從，而是善用自己的影響力讓事情往期望的方向發展。我想這一點不只是幕僚角色，包括每個職場上的所有工作者，都應該學習如何從對上妥協轉變為向上影響。
想要做到向上影響；首先，我們從瞭解什麼是影響力開始。
不需要頭銜、職位，也能擁有影響力
職場上超過八成的問題都是關係問題，只要透過影響力讓關係變好，職場中八成的煩惱都能被解決，自然也能讓工作更順利。但是在真實的工作場景中，多數人都認為自己沒有影響力；除非自己成為了主管或更高階的管理者，否則就只能被別人影響。
這其實是對影響力的一種誤解。
影響力不僅僅是來自於職位所賦予的權力，也包括個人自身的影響力。
即使我們沒有職務上實質的權力，仍然可以透過自己的影響力，去影響身邊的每一個人，包括我們的主管或老闆，讓事情的發展更順利。
舉個最常見的例子：向老闆提出加薪的要求。
10 個人當中有 9 個都不敢主動向老闆提出加薪的事。為什麼？
因為覺得老闆一定會反對，擔心提出這樣的需求會讓老闆產生不好的觀感，影響到自己的工作；甚至傳統的刻板印象，會讓許多員工覺得自己本來就應該保持物美價廉的競爭力，老闆才會繼續雇用自己，提出加薪根本是想都不敢想的問題。
特別是幕僚角色，相較於其它職務角色，工作的價值有更高的比例是由直屬主管或組織來決定的；獲得不好的工作評價可能會影響到後續的職涯發展，所以只能委屈求全。
你會害怕談加薪這件事、幻想老闆正在剝削你，而你無能為力。但如果我們換一種思維，事情的發展或許就會很不一樣。
比方說，我會這麼想：我在和老闆共事，我們是平等的合作關係。
我有對老闆的需求，而老闆也有對我的需求，雙方各自把需求拿出來，各自都滿足了，這樣的合作關係才會變得更順暢。
惟有自己先剝除對老闆的威權濾鏡，雙方才能正視彼此的合作關係。這就是藉由發揮影響力來做好向上管理的思維，然後是管理老闆與主管的期待與決定、做出合適的回應。
從傾聽開始，有效管理老闆、主管的期待
一般來說，面對主管或老闆，最常見的困境就是：不知道如何聽懂主管的期待？更不敢向老闆提出需求、同時也害怕面對衝突。
當你說了很多，卻仍達不到預期目的時；很可能不是你不會說，而是你不懂得聽。
溝通是雙向的，就像傳接球一樣，是聽與說交替的過程。懂得傾聽的人，不僅能聽到對方的觀點，也能迅速採取應對的行動；即使對方是主管或老闆也是同樣適用的。
一般人在傾聽與回應上的做法，可以分為三個類型：
- 傾聽對方的話，當對方一停下就立刻換自己說。
- 傾聽對方的話，然後根據對方的內容做出回應。
- 傾聽對方的話，然後根據對方的想法做出行動。
我們不妨回想一下，自己都是用哪一種類型的溝通方式呢？那麼你又覺得採用哪一種類型的傾聽與回應，能夠產生比較好的成效呢？
第一個類型屬於「表達式傾聽」，這是一種為了「說」而「聽」的模式。
表面上似乎在聽，但實際上想的是「什麼時候換我說？」
只要對方一停下來，就立刻像機關槍一樣說個不停，完全不在意對方剛剛說了什麼。
這是一種糟糕的傾聽，甚至談不上是傾聽。當我們心中有想法急於表達，或是覺得自己被主管或老闆誤解時，很容易就會陷入這樣的傾聽模式，不得不聽、但又急於辯解。
第二個類型屬於「反應式傾聽」，可以說是傾聽的基本功，有來有往的傳接球。
好的傾聽包括「忍住、等待與提問」三個步驟。
- 第一步，是「忍住」好奇心，專注在對方要說的內容，而不是自己想聽的。
- 第二步，是當你想插話、打斷對方時，再多「等待」一分鐘，聽對方把話說完。
- 第三步，透過「提問」確認自己是不是真的聽懂了對方所說的話。
最後一步中的提問，我們可以使用「複誦式提問」與「開放式提問」這兩種技巧。
「主管，所以你是說這次專案需要提前在兩週內完成，是因為要配合某個新產品上市的時程。我這樣理解對不對？」像這樣說出自己認為對方要表達的意思，然後讓對方確認自己說得對不對，就是複誦式的提問。
「主管，關於這次專案必須提前在兩週內完成的要求，你可以再多說一點嗎？」如果覺得不是很懂對方所說的，希望他能多講一些，也可以採用這樣的開放式提問。
但要注意的是，比起技巧運用，更重要的是傾聽所表現出來的態度，讓對方感受到「我認為你的話很重要，我很重視、也想知道你的想法是什麼？」才是有效溝通的關鍵。
只是搞清楚主管或老闆的期待是什麼，這樣往往還不夠，我們還必須讓主管或老闆清楚感受到，我們為此做出了行動。
延續前面的例子。在傾聽確認老闆期望提前在兩週內完成專案後，馬上交出一份報告給老闆，並且告訴他這是針對兩周內完成專案的條件下，重新擬定的執行計畫。請老闆過目後給予回饋，如果沒問題的話，只要老闆同意就能立刻展開計畫。
這就是第三個類型的「行動式傾聽」，傾聽對方的話、再根據對方的想法做出行動。
讀懂主管的管理方式，建立有效的溝通模式
越快理解你的主管或老闆的管理風格與方式，你就能越快開始建立關係。
要想做好這一點，請掌握兩個原則：
- 首先，是絕對不要做假設。不要認為你與某位主管共事時所使用的溝通方式，對其他主管也適用。直接詢問對方，希望你如何與他溝通？對方在管理上更喜歡週報還是日報？更喜歡每週定時開會，還是只在必要時開會？
- 其次，是從工作環境觀察細節。工作環境的氛圍如何？是否一切事物的步調都很快，以至於你的主管幾乎無暇顧及細節而只關注重點與結果？我曾經有位主管，總是在談話開始 5 分鐘後，就一直看手機；我很快就明白，他想要的只是重點。
我們可以從管理者使用職權的方式、和他人相處的模式、是否鼓勵並重視員工的投入以及溝通方式上看出他的管理方式。不同的管理者風格，就有不同的應對方式。
一般來說，可以根據管理者的風格是彈性自由、還是嚴密控制？以及是主動領導、還是被動回應？來區分為 4 種類型：
專制型管理者：這類的管理者會主動領導、卻又嚴密控制；他們下達命令、做出一切決策，而且幾乎沒有討論的空間。在這類管理者底下任職，你需要明確地劃分自己的角色位置，出色地完成工作並預測主管的需求。
放任型管理者：與專制型管理者完全相反的類型，被動回應又充滿彈性自由。無為而治是這類管理者的特色。與員工溝通不多，但相信員工不用說也能確切知道自己該做什麼。
和這類管理者的最佳相處之道就是：澄清問題、讓他們知道目前的情況，同時也要懂得管理自己的工作績效。換句話說，你得主動提供工作成果與績效的評估報告，而且是在主管進行審核之前，這有助於你的工作表現得到認可。因為這類的管理者偏好有距離的管理，透過書面報告或郵件，會讓他們覺得安心與掌握現況。
官僚型管理者：控制欲非常強；但是與專制型管理者不同的是，他們要求員工做任何事都一板一眼、嚴守規則就好，不太會回應員工的問題與需求。
這類管理者需要的是結構、系統與規範。如果你的主管屬於這種類型，那麼你該做的，就是學習規則並遵守組織運作的規範制度。然後，盡你所能幫他升職，這樣你就可以遠離他了。
顧問型管理者：主動領導的風格，加上充滿彈性自由。這類管理者喜歡讓他人參與，而且重視投入並認可員工的貢獻。如果你有機會和這類的管理者共事，就要隨時做好提出想法的準備，而且記得對他的回饋做出感謝。
這 4 種類型的管理者風格，其實沒有絕對的好與壞。
你可能討厭與官僚型管理者共事，但是有些人就喜歡照著規範與準則走；你可能喜歡與顧問型管理者共事，因為可以充分表現自己的想法、與組織共同成長，但有些人喜歡保持低調，太多的互動反而讓他感覺痛苦。
不論你喜不喜歡你的主管或老闆，都應該花點時間，學習如何解讀主管的管理方式，有助於建立你們彼此的工作關係，在工作上做出讓雙方都舒服的應對方式。
直接提問：向上管理中突破困境的最好方式
向上管理，最常見的兩難就是
- 我覺得主管交付的任務目標不對，不該是這樣的，照著做真夠悶的。
- 如果向主管反映、告訴他這是錯的，又怕失去主管的信任，直接被否定。
該如何突破這樣進退兩難的局面呢？
我的建議就是一個簡單的動作：直接向你的主管提問。
通常，我們在接收到主管或老闆的任務時，可能會有以下幾種反應：
- 「這樣可以嗎？」我們會抱持「懷疑」並找出許多事實來質疑可能性。
- 「這不可能做到。」我們在心態上就「否定」了可能性，然後會用行動去證明這一點。
- 「我該做什麼？如何做？什麼時候要完成？」我們會「提問」許多問題，幫助自己掌握更多有助於完成任務的資訊。
比起懷疑與否定，懂得提問的人更有機會做好向上管理。
只要懂得問對問題，從「為什麼」開始提問，像是問對方為什麼要進行這個任務？為什麼設定這樣的目標？這樣做又是希望解決誰的什麼問題呢？這個「為什麼」往往就是破局點。
有些人或許會覺得奇怪，幹嘛問這麼多？老闆說什麼就照做，哪這麼多為什麼。
如果你也是這麼想的，那就落入了固定思維的坑中了，你並不在乎老闆的期待或目的是什麼，只要依照著老闆的指示去做就好了。但是，萬一老闆錯了呢？或者是他自己也沒想清楚？
「老闆出一道題，我解一道題」這是在固定思維下的情境，答案只有「能解決、不能解決」
「我們一起來看看要達成什麼樣的目標？然後再看看如何達成這個目標？」轉換為成長思維，就會懂得問為什麼；這時候，所有的過程都有了更多的彈性。
而且你會發現，你已經開始在發揮影響力。影響什麼？影響你的主管或老闆，重新審視這個任務；或許，他會邀請你一起重新思考這個任務的可能性。
這時候，你已經踏出向上管理的第一步了。
在這篇文章中，我希望你能明白做好向上管理，其實就是從對上妥協轉換為向上影響的心態，那麼什麼是向上影響呢？包括 4 個面向：
- 如何找出主管的需求、滿足它？
- 如何應對主管的質疑與批評？
- 如何向主管提出需求、爭取資源？
- 如何對主管做好工作彙報？
在接下來的幾篇文章中，我將會逐一告訴你如何做到向上影響、做好向上管理？
我們下篇文章見囉！
>> 向上影響：打破隔閡，讓老闆成為你邁向成功的資源｜幕僚的管理力(二)
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