成為最好的員工並非能力最強,而是最值得信任|幕僚的管理力(五)

或許你曾聽過這樣的說法:最好的員工不是能力最強的,而是最值得信任的那個人。

信任感的建立有很多方式,其中最不起眼、卻也是最重要的一項,就是向你的直屬主管做好日常的工作彙報。在許多日本大型企業中,都會要求新進員工鍛鍊「報、聯、商」的基本功,也就是能適時地向直屬主管做好「報告、聯絡與商量」的工作。

主管
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職場上超過 9 成的員工,都曾經因為在工作中不熟悉「報、聯、商」的技巧,而無法和主管、同仁順利合作,不僅導致工作績效不彰,也影響了主管對自己的信任感。而「報、聯、商」的概念也被日本以外的企業所引用,並改良為符合自家公司文化與體制的做法;不過本質上都是為了更好的掌握主管的企圖、回應主管的需求,成為主管的好幫手、神隊友。

幕僚的管理力系列文章中,我想你已經學到了如何找出主管的需求、如何提出需求、如何應對批評與質疑的技巧。在管理力的最後一篇文章,我想和你說說如何做好工作彙報,讓主管可以及時掌握狀況;做個靠譜的人,累積你在主管心中與職場上的信任儲值。

>>向上管理:不再對上妥協,聰明地管理老闆的期望與決策|幕僚的管理力(一)

做好工作彙報的關鍵,在於 1 項原則、3 個重點

做好工作彙報有沒有標準格式?這個問題其實很難回答。

如果說有,你可能會說不同的場景怎麼可能都用相同的方式回答;如果說沒有,你可能又會覺得這讓人無所適從。雖然沒有標準格式可以直接套用,但其實只要掌握 1 項原則、 3 個重點,任何人都可以做好工作彙報,累積主管對你的信任感。

1 項原則:讓主管容易做決定、而不是困難做判斷,更不要讓主管自己找答案

在進行工作彙報之前,請先思考主管的期望是什麼?是需要資訊做決定、還是確認專案的進度,又或者想要瞭解何時他該介入與提供協助?那麼,基於這樣的期望下,主管會需要獲得哪些資訊、又該以什麼樣的形式呈現會比較好?

舉例來說,如果你要向主管彙報有關於系統開發的外包廠商遴選進度,想想主管期望看到什麼?可能是廠商背景的差異比較、提案方案的優劣比較,以及如何判斷最終的選擇。

職場
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那麼,你該提供的就不能僅僅是各家廠商的背景、提案方案整理,而是應該整理出一套基於相同基準下的方案比較結果,加上自己的觀點建議做為參考。好讓主管容易做決定,而不是拿著整理好的各家方案不知如何做判斷,更別說是只是將各家廠商提供的資料一字不漏地轉達,讓主管自己找答案。

這一項原則,也適用於任何類型的報告,包括工作彙報、進度報告、提案簡報或結案報告等。

3 個重點:現況描述、評估結果與對策說明

1.  現況描述:你對於事件了解多少?盡可能簡明扼要讓主管掌握事件的全貌與現況。

2.  評估結果:你如何看待這個事件?就你對事件的了解有什麼看法與感受?如何評估後續可能的發展?

3.  對策說明:你打算接下來怎麼做?根據評估的結果,你的應對方式,是需要主管做出決定、提供資源,或是其他協助?

舉例來說,在某項專案進度會議結束後,我會向主管簡單彙報如下

  • 現況描述:這次會議主要是某項專案的進度報告,目前進展都符合原定計畫,完成了產品規格的設計,接下來是開始生產樣本。
  • 評估結果:我認為這次的產品在市場上頗具競爭力,可以趁早向客戶介紹與導入、安排送樣測試的時程,有機會可以拿下明年初的訂單。這是我整理的客戶名單與需求量的估計。
  • 對策說明:我想可以的話,可以開始製作銷售簡報,提供業務同仁進行推廣。

工作彙報的目的,是讓主管同步掌握你知道的關鍵資訊,同時讓他知道有沒有需要他提供協助、做出決定的項目?別讓他成為最後一個知道的人。

善用邏輯框架,做出有高度、受肯定的彙報內容

職場上的管理者,會因為職位高低、職務分工的不同,對於工作彙報中關注的重點也不同。面對階層越高的主管,彙報中揭露的細節也就越少,而且更關注在價值效益與方向正確性上。

因此,簡明扼要的彙報內容肯定是必要的,有助於對方掌握重點,專注在你的工作價值與需要提供協助的地方,而不是長篇大論的交代自己做了什麼、又有多辛苦。你可以參考《高產出的本事》中提及的邏輯框架,根據你的目的與突顯重點來選擇合適的框架來組織彙報內容。

比方說,我要向主管報告某個專案的進度,可以怎麼做呢?

邏輯框架

如果我要突顯的是目前的進度成果很不錯,使用「課題框架」會是個合適的選擇。先簡要交代專案的背景與任務目標後,說明目前已經進展的關鍵活動有哪些?獲得了什麼樣的成果效益?那麼接下來要進行的關鍵活動是什麼、又能帶來哪些成果效益?

但如果我的角色是一位部門主管,要向更高層的上級主管彙報,顯然這樣的彙報方式過於細節,並不是上級主管期望看到的方式。所以,我得做出符合職務高度的彙報內容。

可以試著從上級主管的需求出發。你覺得他對於專案進度的彙報,會希望從我這裡聽到什麼呢?分享我的經驗,對方想知道的不外乎三件事:

  • 專案的進度有落後嗎?(若是如期進行,其實就講到重點了)
  • 如果落後了,會如何做出回應?(追上進度、變更時程,或是追加資源?)
  • 後續的專案進展是什麼,有需要主管知道或協助的地方嗎?(主管不想錯過介入或提供協助的最佳時機點)

所以,我可能會選擇「重點框架」做為彙報內容的鋪陳架構。同樣簡要說明一下專案背景,然後說明上述的 3 件事(重點)讓上級主管可以快速掌握全貌與重點。如果他還想知道更多細節,我可以利用「課題框架」來做更多的說明,但仍然保持簡明扼要的內容。

簡報
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現在你知道了,不只是面對不同對象要用不一樣的說法,也需要考量自己的角色位階,做出有高度的表達方式。工作彙報的內容要符合對方的期待,其實有兩層意義:第 1 層意義,是你說什麼?而第 2 層意義,是你怎麼說?特別是職務越高的角色在進行工作彙報時,你「怎麼說」往往比你「說什麼」更為重要,也能展現出你的工作成熟度與高度。

超出主管期待一點點,就能創造高效工作的印象

在《高產出的本事》中指出,高產出就是做到主管的期待,然後再超出一點。

工作彙報也是一樣的道理,不需要做到時刻向主管彙報,這樣會搞死自己、也讓主管感到有壓力。你只需要找出主管的需求與期待,滿足它、再超出一些,就能讓主管感受你是一位值得信賴的高效工作者。怎麼做到這件事?你只需要掌握 3 個技巧:

技巧 1、確認主管對於工作彙報的頻率與質量

工作彙報的目的,是讓主管同步掌握你知道的關鍵資訊,同時讓他知道有沒有需要他提供協助、做出決定的項目?但是要站在主管的需求來思考,而不是員工的立場來想像。

首先,就是搞清楚主管對於工作彙報的量與質,也就是頻率和質量。有的主管希望每天彙報 2 次,對細節都掌握清楚才能感到放心,那麼你彙報 1 次就不夠;有的主管習慣員工用口頭報告,方便詢問與確認一些事項,那麼你就不該只用電子郵件來進行彙報;有的主管喜歡先聽結論,如果不是什麼緊急或是需要他做決斷的事項,就不想再聽下去,那麼你就應該準備 3 階段的彙報,包括結論、根據與細項說明,依照主管的需求來說明。

確認主管需要彙報的頻率,以及對內容期望的詳細程度,就是做到超越期待的第一步。

技巧 2、掌握主管對於工作彙報的邊界與重點

除了彙報的頻率與質量外,彙報到什麼程度也是重要的關鍵。

比方說工作進度的彙報,是要涵蓋過去 3 天、還是過去一周的範圍?或者只要相對於上次彙報後的最新進展就好?其中又有哪些重點是必定要包含的?

建議可以參考 5W2H 法則,向主管確認工作彙報的邊界條件與重點項目:目的(Why)、時間(When)、地點(Where)、人員(Who)、重點事項(What)、方式(How)與成本效益(How much)。

通常來回幾次的確認,就能逐漸掌握主管對於工作彙報的重點與邊界。與第 1 個技巧相同,滿足期待,再超越期待一點點。

老闆
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技巧 3、如果無法確認和掌握需求怎麼辦?多做一些,比少做一點討喜

很少會有主管會苛責過度認真的員工,頂多是提點對方要用對力氣、聰明努力;但事情做不到位的員工,往往會讓主管留下不好的第一印象。

因此,如果一開始還不熟悉主管的需求,無法確認主管對於工作彙報的頻率與質量,也未能掌握主管對於工作彙報的邊界與重點時,該怎麼辦?我的建議會是:做個過度認真的傻子,也不要當個自以為聰明的笨蛋。

一開始多做一些,比方說,每天早晚做一次工作彙報、利用金字塔結構來鋪陳內容,從結論、根據到佐證資料都提供;然後,觀察主管的反應與主動尋求回饋,再慢慢收斂到主管期望的程度。這就是贏得主管信任的秘訣,創造良好的初期印象

每一次互動,都是發揮影響力的過程

在彙報的過程中,主管可能會交付給你新任務,或是對你提出批評或質疑;也有可能你需要在過程中向主管提出需求、爭取資源。這時候,先前的幕僚管理力系列文章中所提到的技巧,就可以派上用場啦!

工作
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做好向上管理,從向上影響開始;關鍵就在於掌握好每一次與主管之間的互動。


推薦書籍:

書名:《高產出的本事

作者: 劉奕酉  

出版社:樂金文化 

【幕僚的管理力專欄】

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