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專題策劃人:阿康

願知識與你同在,歡迎來到聽時書,我是鮪魚。

上一回我們提到,「易到」在2013年拿到「攜程」的投資後,同時又有了穩定的獲客來源,
看起來已經大獲成功了,如果這兩個品牌你不熟,我用台灣的公司來舉例。

「易到」就像是55688,台灣大車隊,或像是最近很夯的taxigo,就是叫車服務,「攜程」則像是Eztravel易遊網,可以訂機票、飯店的線上服務。

訂完機票,訂完飯店,出遊總要搭車吧,所以「易到」加「攜程」的合作,等於是幫旅客接上旅遊的最後一哩路。「易到」收到「攜程」的大筆投資,投的不只是錢,還有背後的戰略合作。

而這一切看似美好日子即將來臨,享受豐碩的成功果實時…

沒想到從2014年開始,「易到」的競爭對手「滴滴打車」和「快的打車」相續獲得中國互聯網兩大巨頭:騰訊與阿里巴巴所投注大筆資金,並且注入了「移動支付」的巨大流量。

看到這裡我不經感嘆,中國市場變化之大,巨頭難當啊,而且可怕的是,同一時期,不只內憂,還有外患!

世界級的新對手「優步」也就是Uber在此時空降中國入戰場,並且和「滴滴打車」和「快的打車」一起玩起數億元的補貼大戰。

你可以把補貼想成是給折價券,每次搭車能省個10~20塊台幣,當時各家公司燒大錢補貼,只為了快速搶佔市場份額和消費者的心智。

這一手打的「易到」措手不及,這場「補貼大戰」連遠在台灣的我們都被震撼到,新聞媒體也曾出現不少報導。

我還記得有朋友說這是一種新商業模式:「補貼補到吐血,回頭融資賺錢!」只能說這就是中國式的玩法,套一句我們這一集的專題策劃人阿康的玩笑話:「有錢就是任性。」

有趣的是,不只我們看不懂,連《重新理解創業》的作者周航也坦誠自己當時也看不懂這樣的打法和套路,認為這完全違反經濟學規律。

「易到」的老闆都說看不懂了,「易到」當然不會下去淌混水。

「易到」早期的做法是「決不參戰(補貼)」,他們認為這樣補貼燒錢下去,早晚公司會被拖垮。

周航比喻這些競爭對手就像開著一台

「輪子帶有缺口的車子」在高速公路上狂奔

總有一天會遇到窟窿而車禍出事,因此他自己寧願專注在,繼續打造有著完美輪胎的這件事情上面。

但連他自己都沒想到,中國是一個超乎想像的市場。

投資人注入的資金雄厚到可以造橋鋪路,競爭對手的窟窿在一輪又一輪的巨額補貼中填補過了,燒錢燒到最後,還獲取了大批的用戶以及大量的數據。

等到有天「易到」醒來也決定加入戰場時,市場早已被人搶走。

事後周航在書中也提到,他回頭看才明白「網約車」這件事的本質其實是「營運驅動」。

意思是,你首先要有足夠多的車在城市裡跑,先保證用戶一叫車就有車,同時也要有足夠多的用戶,不然司機也會跑掉,這時就需要用「強補貼」的打法來引導用戶,讓所有人建立這個使用習慣,這其實是最關鍵的戰略。

我們往往對流行的事物有一種鄙視感,覺得大家都在那裡跑,我們往另外一條路走行不行,我其實也習慣這樣想事情,不競爭的路才是該走的路。像《從0到1》的作者,彼得·提爾也是這麼認為。

但看《重新理解創業》這本書時,作者給了我們一個新的思維,「易到」在2010年上線時,是一個先行者,根本沒有對手,並且獲得了不錯的融資跟戰略夥伴,但還是輸了,到底是犯了什麼錯呢?

答案是:「戰略性地認為競爭對手不行。」

太關注競爭對手的一舉一動是不行的,畢竟競爭對手沒有付你錢,但不關注也不太行,因為整個市場都會關注,投資人會把錢給他們,消費者容易選第一名的品牌,人才也會往最好的公司去,競爭是全方位的。

就像美國航空業也是從幾百家的競爭中,不斷淘汰,吞併,最後誕生贏家,整個商業史就是一部競爭史,別認為自己可以逃離這個螺旋。

而周航就在自己看不懂補貼大戰,不屑參戰競爭的狀況下,把整個市場給拱手讓人。

最後,讓我們用馬雲說過的一句話做結,他說市場有很多機會,但為大多數人都沒把握住,因為他們

「看不見、看不懂、看不起,最後來不及。」

不過,其實「易到」還有一次翻盤的機會,你可能很想知道,到底是個怎樣的機遇呢? 周航是否把握住了呢?

預知詳情,下回分曉。

我是鮪魚,聽時書,我們下次見。


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