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專題策劃人：阿康
願知識與你同在，歡迎來到聽時書，我是鮪魚。
上一回我們提到，「易到」在2013年拿到「攜程」的投資後，同時又有了穩定的獲客來源，
看起來已經大獲成功了，如果這兩個品牌你不熟，我用台灣的公司來舉例。
「易到」就像是55688，台灣大車隊，或像是最近很夯的taxigo，就是叫車服務，「攜程」則像是Eztravel易遊網，可以訂機票、飯店的線上服務。
訂完機票，訂完飯店，出遊總要搭車吧，所以「易到」加「攜程」的合作，等於是幫旅客接上旅遊的最後一哩路。「易到」收到「攜程」的大筆投資，投的不只是錢，還有背後的戰略合作。
而這一切看似美好日子即將來臨，享受豐碩的成功果實時…
沒想到從2014年開始，「易到」的競爭對手「滴滴打車」和「快的打車」相續獲得中國互聯網兩大巨頭：騰訊與阿里巴巴所投注大筆資金，並且注入了「移動支付」的巨大流量。
看到這裡我不經感嘆，中國市場變化之大，巨頭難當啊，而且可怕的是，同一時期，不只內憂，還有外患！
世界級的新對手「優步」也就是Uber在此時空降中國入戰場，並且和「滴滴打車」和「快的打車」一起玩起數億元的補貼大戰。
你可以把補貼想成是給折價券，每次搭車能省個10~20塊台幣，當時各家公司燒大錢補貼，只為了快速搶佔市場份額和消費者的心智。
這一手打的「易到」措手不及，這場「補貼大戰」連遠在台灣的我們都被震撼到，新聞媒體也曾出現不少報導。
我還記得有朋友說這是一種新商業模式：「補貼補到吐血，回頭融資賺錢！」只能說這就是中國式的玩法，套一句我們這一集的專題策劃人阿康的玩笑話：「有錢就是任性。」
有趣的是，不只我們看不懂，連《重新理解創業》的作者周航也坦誠自己當時也看不懂這樣的打法和套路，認為這完全違反經濟學規律。
「易到」的老闆都說看不懂了，「易到」當然不會下去淌混水。
「易到」早期的做法是「決不參戰(補貼)」，他們認為這樣補貼燒錢下去，早晚公司會被拖垮。
周航比喻這些競爭對手就像開著一台
「輪子帶有缺口的車子」在高速公路上狂奔
總有一天會遇到窟窿而車禍出事，因此他自己寧願專注在，繼續打造有著完美輪胎的這件事情上面。
但連他自己都沒想到，中國是一個超乎想像的市場。
投資人注入的資金雄厚到可以造橋鋪路，競爭對手的窟窿在一輪又一輪的巨額補貼中填補過了，燒錢燒到最後，還獲取了大批的用戶以及大量的數據。
等到有天「易到」醒來也決定加入戰場時，市場早已被人搶走。
事後周航在書中也提到，他回頭看才明白「網約車」這件事的本質其實是「營運驅動」。
意思是，你首先要有足夠多的車在城市裡跑，先保證用戶一叫車就有車，同時也要有足夠多的用戶，不然司機也會跑掉，這時就需要用「強補貼」的打法來引導用戶，讓所有人建立這個使用習慣，這其實是最關鍵的戰略。
我們往往對流行的事物有一種鄙視感，覺得大家都在那裡跑，我們往另外一條路走行不行，我其實也習慣這樣想事情，不競爭的路才是該走的路。像《從0到1》的作者，彼得·提爾也是這麼認為。
但看《重新理解創業》這本書時，作者給了我們一個新的思維，「易到」在2010年上線時，是一個先行者，根本沒有對手，並且獲得了不錯的融資跟戰略夥伴，但還是輸了，到底是犯了什麼錯呢？
答案是：「戰略性地認為競爭對手不行。」
太關注競爭對手的一舉一動是不行的，畢竟競爭對手沒有付你錢，但不關注也不太行，因為整個市場都會關注，投資人會把錢給他們，消費者容易選第一名的品牌，人才也會往最好的公司去，競爭是全方位的。
就像美國航空業也是從幾百家的競爭中，不斷淘汰，吞併，最後誕生贏家，整個商業史就是一部競爭史，別認為自己可以逃離這個螺旋。
而周航就在自己看不懂補貼大戰，不屑參戰競爭的狀況下，把整個市場給拱手讓人。
最後，讓我們用馬雲說過的一句話做結，他說市場有很多機會，但為大多數人都沒把握住，因為他們
「看不見、看不懂、看不起，最後來不及。」
不過，其實「易到」還有一次翻盤的機會，你可能很想知道，到底是個怎樣的機遇呢？ 周航是否把握住了呢？
預知詳情，下回分曉。
我是鮪魚，聽時書，我們下次見。
