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【通勤學-聽時書】重新理解失敗3/4 :人是英雄、錢是膽
3 個月 ago

【通勤學-聽時書】重新理解失敗3/4 :人是英雄、錢是膽

《通勤學》是生鮮時書2019全新計畫,一個line原生的音頻學習平台,想利用每天通勤時間充實聊天話題嗎? 點此關注《通勤學》

專題策劃人:阿康

願知識與你同在,歡迎來到聽時書,我是鮪魚。

昨天我賣了個關子,提到「易到」在2014年面臨巨大的競爭壓力時,其實還有一次關鍵機會出現在周航眼前,而這機會從現在回頭來看,很可能就是中國「網約車」市場的一次分水嶺,誰抓到了誰就上位,沒抓到從此就掉入谷底。

這個故事不只是創業者需要聽,對上班族也很有啟發,讓我們先把鏡頭拉回2014年。

昨天提到,由於補貼大戰打的如火如荼,大家燒錢不手軟,讓資本市場也注意到了網約車巨大的未來前景,就是感覺很有錢賺的意思,於是更多投資人和資本也想投入這一塊,周航《重新理解創業》也提到這個現象,他說:「我從沒感覺目己這麼紅過。一出門就有很多人追你談,說要投資我們…」。

創業者突然搖身一變,變成好萊塢巨星。

一開頭我提到的「機會」,正是「易到」的C輪融資。

你會想說,那麼多人想投資你,應該很容易可以拿到更多的錢,用來加大資源和聘用人才,拉開與競爭對手的距離,這點有著多年創業經驗的周航當然也明白。

在2014年上半年,就曾有六家投資機構找到他,希望參與新一輪融資,算一算如果他全部都接受的話,至少可以拿到三億美金左右的資金。

「But!」

人生最厲害就是這個BUT!

你可能沒想到周航當時竟然拒絕了,錢從天上掉下來他都不要!

他認為「易到」沒必要拿股權去換那麼多錢,如上一回我們提到,他不想參與到補貼大戰裡頭,同時他覺得管很多的中國政府會出手管制,出租車會反彈。

雖然他知道「易到」要發展也很缺錢,但是「易到」不參與補貼,不需要這麼多錢。

就是這個決定,在2014年下半年,「易到」最終獲得由新加坡政府基金投資的一億美元的C輪融資,你可能會想說「一億美元」也不是一筆小數字,應該足夠繼續打下這場戰爭吧。

不只你這麼想,周航也這麼想,但偏偏,老天爺不這麼想!

就在3個月之後,競爭對手「滴滴」的新一輪融資總共募集到了7億美元,也就是說,周航前面所拒絕的投資,有很大一部份都流向了競爭對手。

這個機會和最終選擇,造就了「易到」與「滴滴」未來各自不同的結局。「滴滴」吞併了中國優步也就是Uber,成為了中國最大的打車app,而「易到」被落入被收購的命運。

周航也在《重新理解創業》這本書中,反省了關於「融資」這件事,他提到:

「…在企業發展困難的時候,幾手是融不到資的。…往往事倍功半、不僅過程困難,付出的代價也會很大。」

而究竟該什麼時候融資呢? 其實要在別人都看好你的時候,盡量多融資。

這讓我想到去年六月聽PChome 董事長-詹宏志先生的演講,他談起近幾年「蝦皮拍賣」對PChome的攻勢,他的心得和反思跟周航有異曲同工之妙。

他提到由於PChome從財報來看年年都賺錢,他從沒想過要再去募更多的錢,但後來他才明白自己太晚認知到資本的力量

融資並不只是因為缺錢,更是要把資本市場上有的錢都收到自己口袋,讓競爭對手沒有錢,攻擊才是最好的防禦。

同時唯有持續不斷的融資,才負擔得起「補貼」,並透過補貼來快速取得消費行為的改變,最終吃下整個市場。


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【通勤學-聽時書】重新理解失敗2/4 :你看不懂是你的問題
4 個月 ago

【通勤學-聽時書】重新理解失敗2/4 :你看不懂是你的問題

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專題策劃人:阿康

願知識與你同在,歡迎來到聽時書,我是鮪魚。

上一回我們提到,「易到」在2013年拿到「攜程」的投資後,同時又有了穩定的獲客來源, 看起來已經大獲成功了,如果這兩個品牌你不熟,我用台灣的公司來舉例。

「易到」就像是55688,台灣大車隊,或像是最近很夯的taxigo,就是叫車服務,「攜程」則像是Eztravel易遊網,可以訂機票、飯店的線上服務。

訂完機票,訂完飯店,出遊總要搭車吧,所以「易到」加「攜程」的合作,等於是幫旅客接上旅遊的最後一哩路。「易到」收到「攜程」的大筆投資,投的不只是錢,還有背後的戰略合作。

而這一切看似美好日子即將來臨,享受豐碩的成功果實時…

沒想到從2014年開始,「易到」的競爭對手「滴滴打車」和「快的打車」相續獲得中國互聯網兩大巨頭:騰訊與阿里巴巴所投注大筆資金,並且注入了「移動支付」的巨大流量。

看到這裡我不經感嘆,中國市場變化之大,巨頭難當啊,而且可怕的是,同一時期,不只內憂,還有外患!

世界級的新對手「優步」也就是Uber在此時空降中國入戰場,並且和「滴滴打車」和「快的打車」一起玩起數億元的補貼大戰。

你可以把補貼想成是給折價券,每次搭車能省個10~20塊台幣,當時各家公司燒大錢補貼,只為了快速搶佔市場份額和消費者的心智。

這一手打的「易到」措手不及,這場「補貼大戰」連遠在台灣的我們都被震撼到,新聞媒體也曾出現不少報導。

我還記得有朋友說這是一種新商業模式:「補貼補到吐血,回頭融資賺錢!」只能說這就是中國式的玩法,套一句我們這一集的專題策劃人阿康的玩笑話:「有錢就是任性。」

有趣的是,不只我們看不懂,連《重新理解創業》的作者周航也坦誠自己當時也看不懂這樣的打法和套路,認為這完全違反經濟學規律。

「易到」的老闆都說看不懂了,「易到」當然不會下去淌混水。

「易到」早期的做法是「決不參戰(補貼)」,他們認為這樣補貼燒錢下去,早晚公司會被拖垮。

周航比喻這些競爭對手就像開著一台

「輪子帶有缺口的車子」在高速公路上狂奔

總有一天會遇到窟窿而車禍出事,因此他自己寧願專注在,繼續打造有著完美輪胎的這件事情上面。

但連他自己都沒想到,中國是一個超乎想像的市場。

投資人注入的資金雄厚到可以造橋鋪路,競爭對手的窟窿在一輪又一輪的巨額補貼中填補過了,燒錢燒到最後,還獲取了大批的用戶以及大量的數據。

等到有天「易到」醒來也決定加入戰場時,市場早已被人搶走。

事後周航在書中也提到,他回頭看才明白「網約車」這件事的本質其實是「營運驅動」。

意思是,你首先要有足夠多的車在城市裡跑,先保證用戶一叫車就有車,同時也要有足夠多的用戶,不然司機也會跑掉,這時就需要用「強補貼」的打法來引導用戶,讓所有人建立這個使用習慣,這其實是最關鍵的戰略。

我們往往對流行的事物有一種鄙視感,覺得大家都在那裡跑,我們往另外一條路走行不行,我其實也習慣這樣想事情,不競爭的路才是該走的路。像《從0到1》的作者,彼得·提爾也是這麼認為。

但看《重新理解創業》這本書時,作者給了我們一個新的思維,「易到」在2010年上線時,是一個先行者,根本沒有對手,並且獲得了不錯的融資跟戰略夥伴,但還是輸了,到底是犯了什麼錯呢?

答案是:「戰略性地認為競爭對手不行。」


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【通勤學-聽時書】重新理解失敗1/4 :全球最早的叫車App
4 個月 ago

【通勤學-聽時書】重新理解失敗1/4 :全球最早的叫車App

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專題策劃人:阿康

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從今天開始一連四篇,我們來講一個失敗的創業故事,為什麼失敗值得一談?

其實在華人社會,大家是避談失敗的,我們鮮少看到報章雜誌報導失敗的故事,甚至是大家對失敗的態度是,棒打落水狗,而不是從中思考有什麼可以借鑑的。

身為通勤學一份子的你,肯定不能只把失敗當成是失敗,所以本週開始,我們跟團隊中最好學的營運長阿康,一起策劃了一個專題:重新理解失敗。

在開始今天的通勤學前,讓我問你一個問題:「如果你現在能夠穿越回到9年前,也就是2010年,並且去創業的話,你會想做什麼?」

你可能會說:「我想要打造一支智慧型手機,那時候手機業正熱,或是開發一款像你正在使用的Line, 社交通訊App也很火。」

這些創業題目從現在來看,都能發展成巨大的市場和獲利,不過很可惜我們沒辦法穿越時空。

但是,若你能夠在當年就搶先進入這些市場的話,你覺得你會成功嗎?

接下來要介紹的故事,出自一本書:《重新理解創業》,這是2018年10月由中國的中信出版社所出版, 目前沒有繁體版,我們獨家替你解讀。

這本書是由中國最早的叫車App:「易到用車」創辦人-周航先生所寫的書,整本書也是他對於過去這段創業經歴的的反省和心得。

如果你有去過中國,相信你應該知道滴滴打車,這是中國現存最大的叫車app,你可能想問:今天要介紹的「易到用車」呢,可想而知,他並沒有成為耀眼的一顆星。

先跟大家介紹一下「易到用車」,它其實和我們今天在台灣較為熟悉的Uber或55688這類「叫車App」相似,中國稱為「網約車」、「出租車」服務。

「易到」可能是全世界最早創立的叫車服務,比Uber還早,創辦人也是本書的主角周航早在2010年5月就已成立公司,3個月後Uber才在美國成立,那個時代是連「行動支付」都還沒誕生、蘋果的賈伯斯才剛要推出iPhone4,所謂的「行動網路時代」正處於幼幼班時期。

周航並非第一次創業, 他在1997年就已經第一次創業,並在1999年進行第二次創業,他做「易到」不是初出茅廬的小伙子,而是已經有成功經驗的連續創業家。

也是因為有這層關係,「易到」成立後,周航很快地就搭建起自己的團隊,就如他在書中所說,在創業早期還沒有任何實績時,人們就願意加入公司跟你一起打拚,是一件很難得的事,這些往往都是因為「信任」你,而在創業初期,找團隊就是要找這類「志趣相投」的人,才能夠走的長久。

從這點來看,周航本人的魅力和和對理想的熱情,確實感動了不少人,可以說他在創業的起步階段, 就先拿到一手好牌,當然這跟他過去創業成功有很大的關係。

有團隊之後,「易到」就開始打造自己的產品,最早期周航想做的是高端的「專車接送」服務他希望能讓全中國的商務人士都可以隨時隨地叫到車,像算在新疆、西藏那樣偏遠的地方都可以方便地叫到車。

這跟Uber的初衷很像,一開始都先從小眾市場做起,而不像現在大多數的叫車服務,我想這都是因為他們沒有時光機的緣故,無法預料未來市場的變化,而這也是商業有趣的地方。

但理想很豐滿、現實卻很骨惑,雖然他們在2011年八月順利拿到第一筆融資,但市場開發卻不如預期,經過了一年多的努力,「易到」的「訂單量」還遠遠不如預期,這也讓周航本人陷入了懷疑,在跟朋友們聊天時,還曾開玩笑地說自己似乎沒搞對方向。

但創業者的韌性就在此展開!

2012年「易到」重新反思戰略並調整了方向,讓公司資源和人力更為集中,選擇先解決用戶最主要的問題。

緊接著另一次轉折點在2012年底,不是2012世界末日,而是易到獲得中國知名旅遊網站公司「攜程」領投的6000萬美元B輪融資,這時「易到」在網約車市場的佔有率曾達到80%左右,有錢燒,市佔率又高,可以說幾乎是霸主般的地位,站上了不敗之地。

不過創業總是在風雨中前進,很難得有一日平靜,就像周航在書中引用了《創業維艱:如何完成比難更難的事》的作者,同時也是矽谷知名創業家暨創投家:本.霍羅維茲的一句話:


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【通勤學-聽時書】為何Costco不用翅膀也能飛?
4 個月 ago

【通勤學-聽時書】為何Costco不用翅膀也能飛?

首圖來自:https://www.usmagazine.com

《通勤學》是生鮮時書2019全新計畫,一個line原生的音頻學習平台,想利用每天通勤時間充實聊天話題嗎? 點此關注《通勤學》

古人看著天空中的鳥, 飛來飛去好生羨慕,他們也想飛飛看,於是動手發明一些飛行工具,一開始以模仿為主,做出跟鳥一樣的翅膀,以為揮著揮著就能在天空中翱翔,但最後忙了半天發現。

真正能飛上天空的飛機跟滑翔翼,他們的翅膀都是不動的,不揮反而能飛,這就是創新的奧秒之處。

我們往往會從直線思考的方式來解決問題,觀察鳥兒揮動翅膀的方式來學習飛行,以為做兩個翅膀套在手上也能飛,但事實並非如此,我們每天的工作或是商業思考,也很常常陷入這樣的陷阱。

我讀游舒帆Gipi的書:《商業思維》時,讀到一個相關的案例,一般來說,零售業的毛利率會在40-60%,如果你想要開一間零售店,你的作法大多是降低進貨成本,提高售價,賺取差價,差別可能在於你的行銷手法,或是商品內容。

但有一間零售公司,硬是把利潤壓在14%以內,比平均值低了4、5倍,他們主動降低商品毛利率,甚至如果某個商品的毛利率定價超過14%,員工還必須要向管理階層特別申請才行。

當所有賣場都擔心消費者會沒事亂退貨,這間公司卻讓你毫無條件隨時退貨,只要不滿意,無論有沒有用過,想退就退。

我相信說到這,你應該知道是哪間公司了,它就是世界第二大的實體零售巨頭:好市多Costco。

有去過Costco就知道,裡面的商品又大又多,通通很便宜,我曾在網路上看到一則貼文,網友說:「蘋果出的Airpods 2代肯定很貴,不過還好,我們有Costco。」

根據我查到的資料,蘋果官網原價5490元的Airpods一代,在好市多只賣4499元,省下991元,對不太打折的蘋果商品來說,這個價格真的打折打到骨折。

如果你有聽前兩天的主題,你就知道,公司完成使命的手段是盈利,Costco不是公益組織,不可能只為了提供消費者低價商品而存在,他肯定有一個新的收入來源,那到底是什麼呢?

如果我們仔細去看Costco的收入來源你就會發現,它在2016年的淨利潤為36.72億美元,而其中會員費的的淨利潤則高達26.46億美元。

這是什麼概念?也就是說,Costco雖然是零售業,但他不靠賣東西賺錢,零售帶來的收入主要用來維持營運,而佔了總利潤72%的會員費,才是他真正的收入來源。

連平常不太降價的蘋果產品,在Costco也有超值優惠價,對消費者來說,Costco一年年費1350元,買兩個Airpods就賺回來了,十分划算,所以消費者當然心甘情願地每年繳年費,Costco的財報更指出,美國跟加拿大這兩個地方,會員的續費率超過90%。

平平都是零售店,Costco很了解自己該走的道路,跟消費者站在同一側,把精心挑選的商品價格降到最低大量進貨,透過物美價廉的服務,打造一個好市多會員俱樂部,你不付會員費,你連俱樂部的門口都進不來!

如果說你想打造一個零售商店,用一般的方法進入市場就是殺進紅海,一下子就陷入了打折輪迴中,利潤不斷地降低,而Costco開闢了一個新的戰場,商品利潤直接降到最低,但透過利潤極高的會員費,打造一個新引擎,讓他不用翅膀也能飛

像亞馬遜最近的119 美元年費的Prime會員服務,就是學習了Costco的作法,並且在一兩年內崛起,成為收入主力。

或許不是每個人都需要站在決策的高度,打造一個新的商業模式,但具備《商業思維》的好處是:

你會看見每間公司存在的必然性,你還會試著透過數據、營運等層面來觀察這些公司,找出你的答案,並且將答案延伸到你的工作中。

我是鮪魚,聽時書,我們下次見。

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【通勤學-聽時書】該如何決定手邊工作的順序?
4 個月 ago

【通勤學-聽時書】該如何決定手邊工作的順序?

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我有一位朋友他在新創公司做產品PM,暫且叫他小五吧!他手上有一個bug很多的產品,每天他都陷入了跟工程師改bug的輪迴中不可自拔,有時還工作到半夜,看似很辛苦,但當主管去檢視他的工作內容時卻發現,他面對一堆bug的做法是,每天改到哪裡算哪裡。

讓我們用《商業思維》來思考一下,這樣的做法出了什麼問題?

遇到工作就做,遇到問題就解決,遇到bug就除蟲,這有什麼問題嗎?一個好的工作者就該這樣做不是嗎?

想回答這個問題,讓我們翻開昨天聊到的游書帆Gipi的《商業思維》這本書,他一共分成五個章節,分別是「經營的本質」、「數據力」、「經營力」、「策略力」與「敏捷力」,今天就用「策略力」的章節來跟大家聊聊前面的問題。

Gipi過去在帶團隊時,常常會問他底下的member幾個問題:

  1. 你手上這個案子跟公司經營有什麼關係?
  2. 你手上的日常工作,跟公司有什麼關係?

或許聽到這裡,你也可以思考一下這兩個問題,看似簡單,要認真回答並不簡單。

最難的部分是,你要明白公司的戰略跟目標。聽到這兩個東西,很多人會覺得是老闆或高階主管的事,我知道能幹嘛呢?其實非常用重要。

回到前面的話題,小五明明每天改bug奮戰到半夜,為什麼不得主管歡心?答案是,小五搶了主管的女友!

開玩笑的,答案是因為小五改的bug都沒改到重點。

小五公司做的是一款音樂app,對用戶來說播放器能不能聽,是很重要的事,但小五改bug的時候卻是按照bug表單順序來改,因為播放器的bug是比較後面才討論,所以排序被放在後面。

這就導致明明很重要的功能,卻拖了好幾天才改,讓用戶怨聲載道,紛紛砍了這個app。

此外,小五公司的slogan是:「歌詞讓音樂更有魅力!」,也因此顯示歌詞這件事情,是讓小五公司的app跟別人不一樣的地方,但小五並沒有意識到這件事情,可想而知,他並沒有把歌詞顯示的bug列為重點修改項目。

若你明白部分乃至公司的戰略目標,清楚知道公司的價值觀,老闆重視什麼,你就可以輕鬆地對你手上的工作排出優先順序。

明白自己為何而戰,不僅工作起來更有靈魂,還可以擺脫無頭蒼蠅,或像是工作機器的鬱悶感。

當然,讓我們換個角度想,如果小五只是一名新進員工,你會發現這可能不只是小五的問題,而他是的主管或是他公司的老闆,有沒有重要的事情說三遍,將公司的戰略方向,公司的使命願景,傳達給小五。

我每天都會看的Netflix,他們的人才長前陣子出了一本很有名的書:《給力》,裡面就提到Netflix高度重視溝通的文化,作者說:

「經理人花越多時間透明化地溝通及說明該做的工作、事業面臨的挑戰,以及競爭環境大局,政策,審核和獎勵誘因就變得越不重要。」

我想,唯有公司清楚地傳達自己的願景跟使命,將這些做法化作策略,並且不願其煩地,將重要的事情說超過三遍,讓每個員工都能清楚明白自己身在何處,該去何方,自然就能解決許多管理上的問題,並且培養出一位能自主判斷事情優先順序的小五。

我是鮪魚,聽時書,我們下次見。

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【通勤學-聽時書】公司賺不賺錢重要嗎?
4 個月 ago

【通勤學-聽時書】公司賺不賺錢重要嗎?

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如果你路上隨便抓住一個老闆,你問他:「開公司是為了什麼?」我相信一百個人會有一百個答案,有的人可能是要完成兒時的夢想,有的是想賺錢,有個是想要是想要扭轉某個行業,像生鮮時書的成立宗旨就是要讓知識為你所用,希望可以讓你感受到,知識能讓生活變得更美好。

讓我們來思考一下,所謂的公司使命,該如何達成呢? 答案是:賺錢。

你應該會聽人說過,他因為喜歡某間公司的理念而進去,沒想到進去後都在做賺錢的事情,他覺得這不符合他的想法,所以離職。

或許對很多人來說,公司應該要無中生有跑出一些錢,或是賺錢的讓別人去做,我來就是要做我想做的事。

如果有天,你抱著這樣的心態去創業,你才會發現,工作中有90%的事情是你不想做的。

你可能會問,難道公司最重要的事就是賺錢嗎?不賺錢的公司,就是不好的公司嗎?

我想說,人生鮮少有非黑即白的狀況,商業也是。

如果我們把所謂的賺錢,是指有盈利的話,世界上也有一間奇葩公司,完全逆勢操作。

它是一間在1977年就上市,在2018年成為繼蘋果公司以來,第二間市值破兆美元的上市公司,但近 20 年的淨利率都趨近於零,可以說是20幾年來幾乎沒賺錢度公司,在2019年的一月擠下微軟,成為全球最有價值上市公司,到底20幾年都沒有賺錢的公司是什麼樣的公司?

它就是Amazom,亞馬遜公司。

如果賺錢盈利是公司最重要的事情,難道買亞馬遜股票的人都是在炒股嗎?

想要回答這問題,你需要具備一項能力:商業思維。

本週的通勤學就要來跟你談談,商業是怎麼一回事

第一本要跟你介紹的是書,是我們本週三會跟作者游舒帆 Gipi 直播,游舒帆他待過Tutor ABC 等大公司,並且擔任多家公司的企業顧問跟講師,我覺得是台灣檯面上談商業相關內容的佼佼者。

他最近出了一本書,名稱就叫做:《商業思維》

相信我,商業思維跟腦袋一樣,真希望人人都有一個,而且不是只有老闆跟創業者要懂商業思維,身為員工的你更該懂?

你心中肯定想問為什麼?讓我來說給你聽。

我覺得最大的好處是,當你擁有全局的觀點,你就更輕鬆地做好你的工作。

通常因為位階的關係,老闆跟高階主管都在想組織跟經營的事情,員工比較多在想執行面的事,所以常在想法上有落差,容易造成溝通上的問題。

而商業思維,根據 Gipi的說法:


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【通勤學-聽時書】真相與代價 4 :沒有利益攸關的真相,不要相信
4 個月 ago

【通勤學-聽時書】真相與代價 4 :沒有利益攸關的真相,不要相信

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這四天我們講了關於真相的許多面向:

第一講:教你不用說謊,就能靠隱藏脈絡來誤導人。

第二講:告訴你綽號是如何改變一個人的印象。

第三講:說明了真相有時不過是眾人想像的共同體。

今天最後一講,我們來談談,想獲得真相,你就該付出對應的代價。

我前兩天去參加了一個CMX的活動,CMX的全名是給社群經理的社群,是台灣第一個為社群經理 Community Manager 而創的「學習型社群」。

這裡說的社群,比較偏線下社群,創辦人是管理Airbnb 在台灣、香港房東社群的Ariel。

活動現場很多網路圈的同溫層,像是張嘉玲、出版魯蛇大大,集知會所的守謙,Yotta的忍者還有台灣吧的大象,大家聚集在一起做什麼呢?都是來聽玖樓創辦人柯伯麟的演講。

*註:本圖引用:CMX community, CC BY-NC-ND 2.0

玖樓在雙北地區共有18處共生公寓,主打的概念是:「房子是租來的,生活不是。」

我覺得,他們企圖扭轉大家對租房不好的印象,為我們的生活開闢一個新的天地。

整場演講不是走理論路線,而是很紮實地分享了創業時的思考,如何幫助每一個玖樓室友辦活動,打造出室友社群這個獨特的競爭壁壘。

(萬華玖樓 / 出處:眼花)

從一開始的創業心酸,到千萬融資的創業故事中,整場演講中最常聽到他說:「我們那時候就是運氣好。」

在創業之前,我很常研究關於創業的文章跟創業的書,那時候在圈外,很喜歡看創業故事跟理論書籍,因為這些書往往歸納的頭頭是道,我也想從中找到一個創業法則。


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【通勤學-聽時書】真相與代價 3:婚姻是我們想像出來的?
4 個月 ago

【通勤學-聽時書】真相與代價 3:婚姻是我們想像出來的?

 

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今天本來不是談這個主題,但因為發生一件國際級的大事,讓我決定換一個主題,今天來聊聊:真相,其實是我們共同想像出來的。

探討這話題前,我們先來了解一下此事。

去年同婚公投結果是:同性婚姻將以專法的形式立法。

但之前大法官在第748號解釋文中明確表示:必須「使相同性別兩人」獲得「婚姻自由之平等保護」。

在公投結果跟大法官釋憲衝突下,讓專法名稱出現了好幾個版本,像是「同性配偶法」、「同性伴侶法」和「共同生活法」等等…

在此爭議上,最終出爐的專法名稱是:「#司法院釋字第748號解釋施行法」,這名字有夠長,休想我唸三遍!PPT網友說得很好,這是一條 #民法超連結。

簡單來說:雖然還是專法,但內容就是直接參考民法。

草案內容避開結婚跟婚姻等字眼,但卻讓同性婚姻權利適用《民法》規定,讓同志伴侶可以結婚、合法繼承、收養血緣子女等權利,婚後的權利義務皆比照異性戀婚姻。

你可能會想,不過就是一個法案名稱,有這麼好吵嗎?如果你有聽過昨天的聽時書第十四集,你就知道名字的重要性,今天的事件就是一個很好的案例。

只要提到婚姻二字,就會觸碰到某些人的底線,挑動他們的敏感神經,令人緊張。

「司法院釋字第748號解釋施行法」則漂亮地繞過了這個字眼。

然而,我們可以進一步思考的是,婚姻到底是什麼?

很多人會說,婚姻是現代社會的基礎,是愛情的墳墓,是神聖不可侵犯的存在,是一男一女走入大禮堂後的結果。

我想,如果你現在隨便抓住一位路人,你問他:「婚姻存在嗎?」沒有人會回答你不存在,畢竟他可能就是孩子的爸或是孩子的媽,婚姻實實在在地存在他們的生活中。

但實際上,婚姻存在哪裡呢?法條中?身分證上?婚紗中?結婚典禮中?還是存在婚戒的鑽石裡呢?

答案是:婚姻存在你我的想像裡,它是一個「想像的共同體。」

婚姻是人類共同想像的產物,讓我們得以合作,變成家庭,形成部落,最終聚集成國家。

《想像的共同體》是一本社會學著作,我第一次聽到這個詞彙,是在《人類大歷史》這本書,作者哈拉瑞在書中寫過一段話:「除了存在於人類共同的想像之外,這個宇宙中根本沒有神、沒有國家、沒有錢、沒有人權、沒有法律,也沒有正義。」

許多我們認為的真相,都是我們想像出來的,我來舉一個很常見的例子:「品牌」

無論你手上拿的是Apple的iphone還是三星手機,你都會堅定地認為:「Apple跟三星是真實存在的。」

但讓我們來思考一個問題,他們存在哪裡?

如果把Apple總部燒掉,Apple 這個品牌還存在嗎?


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【通勤學-聽時書】真相與代價 2:如何用取綽號的方式影響人們的想法?
4 個月 ago

【通勤學-聽時書】真相與代價 2:如何用取綽號的方式影響人們的想法?

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你還記得Google Glass嗎?2012年Google在自己的開發者大會上宣布了Google眼鏡的原型產品,我還記得那時候網路上關於Google眼鏡的消息整個爆炸,這也讓2012年被譽為:穿戴式裝置元年。

這款產品就算從現在的角度來看,都還是劃時代的裝置。

想像一個場景,當你帶著眼鏡出門,地圖導航直接映入眼前,跳傘坐雲霄飛車可以不用拿著相機、不用拿著GoPro就能拍下眼前刺激的畫面,甚至可以帶著眼鏡直接開線上會議,是不是很潮呢?

但事實是,連Google這樣的大公司,都無法預測一個產品的成敗。

一台1500美金,40000多台幣的Google眼鏡,是Google進軍硬體市場的一次慘敗。

它引發的爭議像是眨眼就能拍照,很容易變成偷拍大戰,沒有人喜歡在不知名的狀況下被拍照或是錄影。當時還有一篇報導寫道:「被戴著Google眼鏡的人看著,就像是他拿著相機對著你一樣,令人不舒服。」

Google眼鏡的問題變成不是產品本身太差,而是大眾觀感問題,只要有一個帶著Google眼鏡的人在你面前,你可能難以分辨他是在查看臉書訊息還是在跟你聊天,這讓人感覺很不尊重人。

這一切負面的力量,聚集成一個綽號:「Glassholes」,這是一個由Glass跟asshole結合而成的新字,中文翻譯是:「眼鏡混蛋」。

這個綽號很有殺傷力,我想沒有人想帶著一個這麼前衛又昂貴的高科技產品,卻被稱為混蛋。

網友總是可以想出各種綽號來形容某個群體,PPT上很常見的689,8+9,母豬教等等…都是這個例子,這麼做有什麼力量呢?

昨天在我們提到《後真相時代》這本書,談到了省略脈絡或是用一個新的解釋框架,會改變人們對真相的看法。

今天則要藉由「綽號」的力量,來討論名字對人的影響。

小說《陰陽師》裡面曾提過一句話:「名字,是最短的咒。」

所謂的咒,是一種束縛,名字就是我們用來束縛事物本質的一種東西。

我舉個例子,當我們把一個圓形的容器取名為:「垃圾桶」,就算他長得再漂亮,我們都不會拿他來裝晚餐。

這就是名字的力量,綽號也是。

「Glassholes」對Google眼鏡的影響很大,甚至讓官方都發出說明勸告使用者要尊重他人的隱私,不要變成一個眼鏡混蛋。

而綽號這件事,在政治選舉上,也很常被用來攻擊對手,在這裡我要介紹一個取綽號的高手:川普。

*註:本圖引用自beforeitsnews.com

《紐約時報》曾做過一篇川普的報導,他說川普有一種幫對手取綽號的奇妙能力,而我在之前介紹過《超越邏輯的情緒說服》這本書,也說川普幫對手取綽號是一種策略手段,讓人忽略細節,專注於某一個概念上。

舉個例子,川普曾抓住希拉蕊給人一種不懷好意,常常在預謀什麼的形象,加上選戰期間希拉蕊被爆出郵件被駭客入侵,但這也被川普拿來大作文章,呈現出希拉蕊好像有一些陰謀正在實行。

他也因此將希拉蕊取名為「騙子希拉蕊」(Crooked Hillary),這讓我想起前副總統吳敦義的一個綽號:「白賊義」,被取上這樣的綽號,就像一直在提醒大眾,這個人說話不誠懇,就算一開始不認同,但被說久了,或是各種解釋跟攻擊文章出爐,你對這個人的印象也會逐漸改觀。

川普不僅對競選對手如此,他也幫屢屢試射飛彈的北韓領導人取了一個綽號,叫他「火箭人」,視覺效果生動,而且蠻有創意的。


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【通勤學-聽時書】真相與代價 1:真相,也能誤導人?
4 個月 ago

【通勤學-聽時書】真相與代價 1:真相,也能誤導人?

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願知識與你同在,歡迎來到聽時書,我是鮪魚。

想像一個場景,一位女子只穿著內衣褲落入湖中,她花了很大的力氣才爬出來,映入眼前的,是一片渺無人煙的叢林,女子即將面對未知的未來。

*圖片引用自IMDB

聽完這段描述,你想想看,你覺得這女子即將面臨什麼事呢?

如果這個女人是《地心引力》的主角珊卓・布拉克,你可能不會覺得這是一個可怕的場景。

因為她剛經歷一段太空中的生死掙扎,好不容易離開失重瀕死的狀況,脫離險境回到地球,腳踩在扎實的土地上,感受地球重力,對觀眾來說,這是一個好結局。

但如果,這場景是另一部電影的開頭,同樣的情境,女子在沒有任何裝備、沒有導航、沒有食物跟不知道自己究竟身處何地的狀況下,開始這一趟旅程,相信你對她的處境會有截然不同的想法。

現實世界如此複雜,複雜到我們難以撥雲見日。

真相藏在厚厚的雲後面,我們每個人只看見一小部分,就認為我們找到了真相。

就像我前幾天講《惡血》,我提到關於伊莉莎白・霍姆斯的正反面消息充斥在網路上,以至於人們身處其中,難以辨認他是天才還是騙子。

而錯看真相的人,可能因此投資失利,損失好幾億;是否能看清真相,是一個如此重要的課題,所以本週我想跟大家聊一件話題:真相與代價。

今天先分享這本書:《後真相時代》,副標題是:當真相被操弄、利用,我們該如何看?如何聽?如何思考?

這本書在討論一個前陣子很熱的詞彙:後真相

後真相這個詞在2016年被牛津詞典選為年度代表字,有趣的是,人們不太翻詞典,但牛津詞典年度代表字這種刷存在感的行為,還是很有效的。

《後真相時代》不是一本哲學書,作者企圖給我們一些實踐指南,讓我們在這個後真相時代可以活得清醒。

你可能對「後真相」不熟,我簡單一句話說明:

後真相這個詞的出現,並不代表真相不重要,而是代表人們逐漸不重視事件的真實性,真相變得模糊不清。

除了像是水的沸點這種事實真相外,作者提到我們容易被四種真相給誤導,分別是:部分真相、主觀真相、人為真相、未知真相

這些真相裡面不含謊言,不含假話,不含陰謀論,它們由實實在在的真話組成,但這也是可怕的地方。

還記得上面提到的故事嗎?一名女子從湖裡爬出來,你覺得她是歷劫重生,還是即將進入一個危險的叢林求生記,取決於你對這名女子前後脈絡的理解。

如果今天你想要讓人擔心這名女子,藉此發起對於相關議題的募款。

你該做的事,就是「省略脈絡」,不要讓觀眾知道這名女子其實是逃到地球來,她很開心重獲新生,而是引導觀眾去看叢林裡面的毒蛇猛獸,對比手無寸鐵的女子,借此引發人們的同情心。

重點是,在這個過程中,並沒有人說謊,只是女子脫離險境的脈絡被省略了。對人們呈現部份真相,人們很討厭謊言,但只要對人們呈現部份真相,就能操控他們的想法。

除了脈絡會誤導你,脈絡的不同也會形成一種解釋框架,讓同一件事產生兩種截然不同的真相。

如果你身處台灣,你會發現藍綠不是兩種顏色,而是兩個陣營,兩陣營的人對同一件事情會各自形成一種解釋框架。

*圖片引用自中時電子報

讓我舉個例子:前陣子習近平發表「告台灣同胞書」40週年談話,藍綠雙方對此事件的想法就截然不同。


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