作為幕僚角色，每次開會時是否都覺得如坐針氈呢？
不是像鴨子聽雷一樣，對於會議上的議題完全摸不著頭緒；就是對與會者做出的提問與對答，不知道如何回應才好。有人說：伴君如伴虎。面對著會議室裡成群的老虎、獅子，還有不時狐假虎威的狡詐狐狸，幕僚總是會擔心說錯話、表錯情惹禍上身，最後只能淪落瞎說與尬聊的局面。
每次開完會都慶幸撿回了一條命，還有做不完的會議紀錄、追不完的代辦事項（AR）嗎？
在前兩篇文章中，我想你應該理解了高效會議的溝通，就是追求簡潔精準、又不失情感交流的溝通方式。
幕僚的會議力(一)：從引導到主導，如何在會議上展現高效的溝通力？
幕僚的會議力(二)：會議上有效溝通的四種能力：閒聊、評論、提問與引導
文中介紹了 3 個有效對策，可以幫助我們從引導到主導，培養出高效溝通力，包括：
對策 1 ：用肢體語言讓對方感受到善意、營造對話氛圍
對策 2 ：陷入尬聊了，不動聲色地轉移話題
對策 3 ：會議上有效溝通的四種能力：閒聊、評論、提問、引導
那麼，我們該如何運用這三個對策在會議上呢？
在這篇文章中，我將用一張全息圖告訴你如何展現會議時的控場力，讓你不再只能瞎說、尬聊；從引導到主導整場會議往期望的方向展開，讓會議畫下完美的句點。
為了讓你更好理解，我會將會議區分為「開始前、進行中、結尾時」三個階段。
在會議開始前，我們應該做好哪些事前準備，讓會議的品質與效率可以更好？在會議進行中，我們又該如何展開討論互動，讓議程可以順利往下推進？最後，在會議結尾時，我們又該如何進行結論整合，讓整場會議畫下一個完美的句點？
會議前的事先準備：進行「對焦共識」是目標
會議的第一個階段，是會議開始前的事先準備，這是決定會議成功與否的關鍵。
懂得掌控會議運作的人，甚至在會議開始前就已經確認了與會者對於會議議題的意向，哪些人會支持？哪些人會反對？有哪些可能的突發問題會被提出？應對的對策也早就了然於心。
在這個階段，我們要控場的是「對焦共識」這個目標，也就是能明確地傳達開會的目的和理由，並且讓所有與會者都有清楚的共識，降低不確定性、提高會議參與度。
事先準備的目的，是為了有利於會議相關議題的內容準備與期待討論的方向。具體來說，我們可以採用「主題框架」來組織向與會者溝通的內容。
主題框架，是由目的、關聯、效益三個部分所組成的一種表達架構，是為了讓對方能快速掌握會議的全貌、建立會議內容和與會者的連結。
舉例來說，我可以簡要說明
1. 為什麼要開這場會議的目的？
2.這場會議和與會者有什麼關聯？為何需要來參加？
3.讓與會者知到會有哪些議程，會議結束可以獲得哪些效益？
說明完這 3 件事，對方應該就可以有足夠的資訊判斷這場會議是在幹嘛？有沒有必要參加？自己又該做好哪些準備？
為了讓你可以更好地準備，我將主題框架中的目的、關聯與效益，進一步拆解為 5 個對應項目，包括：對應「目的」的「設定目標」、對應「關聯」的「設定議題、設定流程」，以及對應「效益」的「期望成果、產出與行動」這五個項目。
- 設定目標：為什麼要招開這次會議？會議的目標是什麼？
- 設定議題：這次會議有哪些議題？各自的主題與內容綱要是什麼？
- 設定流程：所有的議題如何安排時間與時程？主講者、必要列席者又是誰？
- 期望成果：這次的會議討論期望得到的結果是什麼？比方說，針對明年預算編列的大原則與重要項目，能討論出一個明確的共識。
- 產出行動：會議結束，預計會產出哪些結論、文件或待澄清的問題、應該採取的行動？
這 5 個項目，就是會議前你應該讓與會者知道、並獲得共識的內容。好讓相關與會者在會議開始前能做出最好的準備，就能有效降低溝通上的不確定性。
討論互動 2 大重點：確保「有效引導」與「精準提問」
會議的第二個階段，是會議進行中的討論互動。
在這個階段我們要控場的，是如何確保「有效引導」與「精準提問」這兩個重點。
一方面有效地引導與協助與會者，理解在會議中有哪些議題，同時設定合乎邏輯的討論架構，確保會議進行不會偏離、不會遺漏該討論的議題。如果在第一個階段的事前準備有做好的話，在引導上就會輕鬆許多，照著議程走就可以，只需要注意時間上的掌握並利用前面在引導能力所提到的 7 個重點，就不會有太大的問題。
- 記下每位與會者的名字和稱謂。
- 明確指出雙方意見不同的地方。
- 先處理心情、再處理事情。
- 累積 3 個想法，別急著有話就說。
- 訂定時程限制。
- 階段性的統合會議重點。
- 會議停滯不前，適時的中斷休息有助於轉換氣氛。
除了有效引導之外，另一方面也要透過精準的提問來營造有利於對談的氛圍，或是來引導討論的方向。同樣可以參考前一篇文章中在提問能力所提到的 3 個重點。
- 養成隨手記下疑問的習慣。
- 幫問題區分出輕重緩急、過濾出必要的問題。
- 將提問限縮在二十個字或十秒內可以說完。
比方說，對於與會者在會議上所提出的看法，可以先思考「為什麼這麼說？」與「那樣又如何？」這兩個問題，再從對方所表達的內容中找答案與驗證自己的想法。我們可以針對說明不清楚，或是正確性有待商榷的部分，提出自己的問題與想法；如此一來，不僅可以讓會議往正確的方向前進，也可以讓人感受到自己的專業性。
還有一種常見的情況，是當會議進行時，有過多的與會者針對議題內容發表意見、甚至是偏離主題的質問與審問。這時候，我們也可以善用提問，來覆誦與轉化與會者提出的問題，並記錄在白板或會議紀錄上，在會議的某個階段再來討論處理，以確保會議的議程能順利進行。
會議結尾時的結論整合：做到「快速整合」是關鍵
會議的第 3 個階段，也最後一個階段，是會議結尾時的結論整合。
在這個階段我們要控場的，是如何做到「快速整合」，清楚呈現出不同意見之間的關聯性，整理出會議的重點、結論，以及後續跟進事項（follow-up）。
快速整合，是幕僚角色相當重要的一項能力。與會議結束後產出的會議記錄不同，必須在會議結束前將重點內容迅速整合出結構化的資訊，讓與會者能夠接收與形成共識，主要包含 3 個部分：
- 會議中達成共識的重點事項與結論，需要相關人員跟進。
- 會議中未達成共識的議題或是提出待解決的問題，需要相關人員跟進。
- 留待下次會議要討論的主題、議題、問題或課題，需要相關人員跟進。
我們可以運用一些邏輯框架，快速地組織出合乎邏輯、簡明扼要的結論內容，上網找找應該可以找到不少有關邏輯框架的應用，或者也可以參考我的做法。
在這裡，我想告訴你一個簡單又很好用的整合技巧：邏輯樹。
邏輯樹，是以樹狀圖為基礎的一種工具，就像許多人喜歡使用的心智圖。在麥肯錫、波士頓等顧問公司，都會使用邏輯樹來梳理資訊的脈絡與拆解問題。在這裡我不是要告訴你如何畫心智圖或製作邏輯樹，而是在會議討論上會使用到的 3 棵樹：主題樹、結論樹與問題樹。
日常工作或會議上，我們最常遇到的問題，就是如何將討論的內容整理為結構化的資訊，而不是流水帳？如何做出言之有理、言之有據，又有說服力的結論？
學會這三棵邏輯樹，就能有效解決這些問題。
- 主題樹，是將主題相關的資訊歸納為三個要項。
- 結論樹，是將結論推論的過程歸納為三個根據。
- 問題樹，是將問題的解決對策歸納為三個課題。
舉例來說，在一場會議上討論著市場銷售不佳的話題，最後業務幕僚分別提出了自己的結論。
- 胖羅：我發現啊！我們最近的市占率下降了不少，通路銷售也减少，導致客戶數與業績少了不少。對了，最近產品表現也欠佳，有幾家模仿我們又採取低價策略的競爭對手出現，對我们造成了影響。這個影響應該會讓我們減少客戶數和業績。我建議…。
曉玲的看法和胖羅差不多，不過她是這樣說的。
- 曉鈴：我們的客戶數與業績在下滑，主要原因是價格競爭，其次原因是通路疲弱、產品欠佳。其中價格競爭是因為競爭對手A、B、C出現，採取了低價策略；通路疲弱是由於先前存貨太多無法消化；產品欠佳是因為規格不具競爭力、交期又一再延遲。我建議…。
你認為哪一種說法更有說服力？為什麼？
如果你認為曉玲的說法比較有結構性、有說服力，這是因為她使用了結論樹來組織結論的說法。我們一起來看一下她是怎麼做的？
首先，曉鈴說明了問題是什麼？
「客戶數與業績在下滑。」
然後，是說明結論。
「我們的客戶數與業績在下滑，主要原因是價格競爭，其次原因是通路疲弱、產品欠佳。」
接著，是 3 個原因的切入點，說明 3 個原因的根據。
「其中價格競爭是因為競爭對手A、B、C的出現，採取低價策略。」
「通路疲弱是由於先前存貨太多無法消化。」
「產品欠佳是因為規格不具競爭力、交期又一再延遲。」
最後，曉鈴提出她的看法。
「我建議……」
當曉玲使用結論樹來組織她的推論過程，只要照著結論樹的結構說明，就能讓聽眾覺得言之有據、說之有理，進而感受到較好的說服力。
這時候，主管在聽完曉鈴的結論後，提出了以下的評論。
「你所說的結論相當有邏輯性、結構也很完整。」
「不過，如果從行銷4P模型來看的話，產品、價格、通路你都提到了，但是促銷廣宣（promotion）呢？在這方面對於整體業績與市場競爭的影響是什麼呢？」
哎呀！原來主管也是運用邏輯樹的高手呢！
只要善用這三棵邏輯樹，就能幫你快速整合結論，也能回應別人的提問、或是運用在檢視其他人的論述而做出評論。
總結：會議是為了取得共識、將議程往前推進
我們在這幾篇文章中提到的幕僚會議力，都是為了引導或主導議程往我們期望的方向發展，最終能取得共識、將議程往前推進。而不是為了展現自己多會說、很會辯；所以，千萬別搞錯了重點。
最後，簡要總結一下，高效的會議溝通可以分為會議前、進行中、結束時三個階段。會議開始前的準備，是為了提醒取得共識的認知；會議進行中的引導，是為了協助理清討論的脈絡；而會議結束時的整合，則是為了組織整合眾人的意見。
熟練這些技巧，相信在會議中你也能成為控場王，而不是只能瞎說、尬聊或傻笑的路人甲了。
下一篇，我們就進入到幕僚的管理力系列文章。我將會告訴你如何做好向上管理？如何發揮影響力？面對老闆與主管的質疑與批評，又該如何應對不委屈？如何提出需求、爭取資源不踩雷？
我們下期見囉！
幕僚的會議力專欄
