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通勤學

【通勤學】廣告代理商在做什麼?內部工作模式是什麼?
2 個月 ago

【通勤學】廣告代理商在做什麼?內部工作模式是什麼?

《通勤學》是生鮮時書2019全新計畫,一個line原生的音頻學習平台,本文來自《數位時代的業務基本功》課程,全數課程共五大單元,25小節,總長度250分鐘,可直接用手機點選此連結試聽。

廣告代理商,這個名詞是從英文 Advertising Agency 翻譯來的,主要的工作是在協助企業發想行銷的策略,執行的方法還有追蹤執行後的效果。

其實代理商很常說自己的的價值在讓品牌更有意義,讓品牌在社會上發揮影響力,但是代理商要怎麼做到這一點?

其實不出兩個字 – 合作。

執行行銷專案,要的是客戶和代理商的合作,也要代理商自己內部,部門和部門之間的合作,把這一切組織起來的連結點,其實就是廣告業務,俗稱 Account Excutive,簡稱AE,外面的花名是噁抗。

廣告代理商無論大小都會有兩個主要的部門:「業務部」和「創意部」,但在比較大型的代理商裡還會有「策略部」的角色。

更有些公司甚至還會有獨立的「社群部門」、「媒體部門」甚至是「資料分析部門」等等,來因應客戶越來越多和數位行銷有關的工作內容。

那我先說明業務部、策略部和創意部分別都在做哪些事情,再來說他們是怎麼彼此合作的。

首先,業務部是最了解整個專案的人。

業務部裡面除了AE之外,還有好幾個階層的業務,例如業務經理Account Manager,簡稱AM;業務總監Account Director,簡稱AD,等等不同階層的職位。

對業務部來說,核心的工作是在內外溝通,對外負責和客戶以及外部合作廠商的溝通,對內承擔整個專案管理跟不同部門之間的工作協調。

業務是專案中的橋樑,管理各個單位的資訊往來,也負責在不同單位溝通的時候擔任翻譯的工作,確保所有人都在一樣的平台上對話,朝同一個目標邁進。

再來,策略部的工作是在業務釐清客戶的行銷問題之後,透過搜集市場資料和舉行消費者訪談來找到解決問題的核心,最後產出一個行銷策略給創意發想執行的內容。

最後是創意部,創意部裡面主要的成員包含了創意總監、文案還有視覺設計,對我來說,與其說他們是天馬行空的創意人員,還不如說他們是有邏輯條理的解題者;他們主要的工作是在策略部產出的行銷策略底下,用創意的廣告執行內容,來解決客戶的行銷問題。

聽到這裡,那你會問我說,真正在執行專案的時候三個部門要怎麼合作?

你知道木馬屠城記的故事嗎?

希臘國王為了搶回海倫,而攻打了特洛伊城。

據說希臘人觀察很久之後發現,特洛伊國王是一個有偶像崇拜習慣的人,於是他們做了一隻超大的木馬,告訴特洛伊人如果把這個木馬拉進城,就可以為特洛伊人帶來神的賜福。


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【通勤學-聽時書】特斯拉跟火星有什麼關係?
2 個月 ago

【通勤學-聽時書】特斯拉跟火星有什麼關係?

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願知識與你同在,歡迎來到聽時書,我是鮪魚。

想必大家前陣子有看到新聞,特斯拉大降價,最高降價50%,現在賞車,還送…沒沒沒,這不是汽車廣告,但如果有廠商想要贊助我們節目可以跟我們聯絡。

今天想來想講伊隆・馬斯克跟他那幾乎奇蹟般顛覆世界,卻又在懸涯邊搖搖欲墜的特斯拉。

但不是要講特斯拉的起源,如果你對創立故事有興趣,我推薦你去看他的傳記《鋼鐵人馬斯克》,這本幾乎講透他的生平故事了,一應俱全。

你可以在書中看到,跟他一起工作有多恐怖,幾乎都在挑戰不可能的技術,造火箭、打造電動跑車、或是打造比高鐵還快的高速移動隧道。

雖然都在做超越人類想像的事情,但他不太有耐心,常常給出不合理的時程,也因此團隊為了要跟上他的高轉數,吃了不少苦頭。

馬斯克喜怒無常,會在節目上抽大麻,在Twitter嗆人,隨便開除員工,這些行為讓他成為一個主流社會不太喜歡的狂人,這樣的一個奇妙的狂人,到底為什麼要打造特斯拉呢?

你可能會猜,因為要顛覆汽車業,或者是比較深入研究一點的人會說,是為了要賣能源,賣充電系統,也有人會說,創辦公司就是為了要賺錢!

這些通通都對,但都看得不夠遠。

接下來讓我為你講講,馬斯克的終極目標是什麼,聽完這期你就會知道,雖然特斯拉已經是顛覆汽車產業的創業項目了,但相比他的目標來說,這只是他的一小步。

這個目標是,他想讓人類成為多星球物種。

什麼是多星球物種呢?顧名思義,就是讓人類可以不只在地球生存,甚至不只在火星上生活,可以移居太陽系內的其他星球。

他在2016年的國際太空聯盟年會上,首次發表一個名為「讓人類成為多星球物種」的演講。

當然第一步就是最近大家常常聽到的,殖民火星。光提出這個計畫,我覺得他就比其他著眼於地球的創業者高出不只一個層次。

你可能會問,如果說馬斯克創辦SpaceX,造火箭是為了殖民火星我明白,但這跟特斯拉什麼關係?難道大家要坐著電動車飛去火星嗎?

當然不是,讓我們一起思考一下。

你如果要在外星生存,你總要開車去超市買東西吧,那開什麼車呢?外星上可不一定有石油,更別說加油站了,想要開著油車可沒辦法。

讓我們來科普一下,目前看起來最有可能殖民的火星,它的大氣稀薄,由95%的二氧化碳,3%的氮氣組合,氧氣很稀少,在這樣的狀態下,幾乎不太可能點燃什麼東西,由燃燒汽油產生動力的車子可以說是無用武之地。

有了上述兩個絕望的狀況,那我來想想,火星上,或是太陽系的其他行星上什麼是不缺的,答案就是:太陽。

太陽能發電是馬斯克讓人類變成多星球物種的其中一步棋,由電源供應能量的特斯拉則是棋中之棋。

在特斯拉之前,電動車是想像中的玩具,大家很難想像日常能駕著電動車上下班,有點像是如果沒有GOGORO,你很難想像有天騎著電動機車一樣。

順道一提,GOGORO跟特斯拉的願景有點像,都是想要賣能源的公司,但先造出一台時尚帥氣的電動車,讓社會接受這樣的移動方式,再慢慢翻出最終的底牌。

2006年的一封公開信中,馬斯克對大家說:

「我希望能讓整個社會逐漸走向一個以太陽能電力為主要能量來源的經濟體。」

也因此,特斯拉還收購了太陽能公司Solarcity,就是為了朝這個目標前進。

好,讓我們回頭整理一下今天想說的,當我們以為馬斯克要顛覆汽車產業,但他想做的其實是能源業, …
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【通勤學-聽時書】重新理解失敗 4/4 :失敗不是成功之母
2 個月 ago

【通勤學-聽時書】重新理解失敗 4/4 :失敗不是成功之母

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專題策劃人:阿康

願知識與你同在,歡迎來到聽時書,我是鮪魚。

前三天我們聊到「易到」的創辦人-周航先生的創業故事。

他搶先看見一個數百億美元的市場,公司也曾拿到一億美元的融資,雖然上回提到的競爭對手們也來勢洶洶, 但按照常識來想,周航最後沒有獲得巨大的成功,少說也能夠當個市場老二吧?

但奇怪的是,在台灣的我們為何很少聽到「易到」的新聞, 難道是因為「易到」沒有進軍台灣市場嗎?

其實不是的,因為它後來失敗了,或者至少以周航本人的角度來看,它確實是失敗。

為什麼呢?

昨天我們說到,雖然「易到」在2014年取得一億美元的融資,但他的對手「滴滴」卻足足拿到了七億,就是海角七億(美元喔)。

滴滴用這筆錢開始透過大量補貼,快速搶下了大片江山,而且合併了另一個競爭對手「快的打車」。

據我在網路上找到的資料,當時2015年9月「易到」每日的訂單量已下滑到2萬單左右, 同時「滴滴」的訂單數字卻增長到日均700萬單,雙方從還有機會較勁的對手,變成小蝦米跟大鯨魚的狀態。

「易到」最後的命運,就在它創立五年後,被併購了,兩年後身為創辦人的周航先生,也因與高層理念不同,辭職離開「易到」

到此,一個讓人敬佩又惋惜的商業故事已進入了尾聲,其實像「易到」這樣的商業案例並不少見, 有時候第一批進入新市場開拓者,當第一個吃螃蟹的人,不一定都是笑到最後的人。

也許是當時市場環境還沒準備好,或是因為創業公司自己犯下了不少錯誤和失敗,但眼看他起朱樓,眼看他樓塌了,還是令人感嘆再三。

而我們從「易到」的故事中,可以得到什麼呢? 我有三個收獲想分享給你。

一、首先、不要恐懼失敗

就像周航先生所說,其實華人社會都很害怕失敗、避談失敗,我們在報章雜誌上都只能看到各種成功故事的追捧與崇拜, 但在檯面下有多少人「做同一件事情卻失敗了」沒人知道。

避談失敗、厭惡失敗,反而讓我們放棄了獨立思考、放棄了各種創新與探索的可能,只敢去做「保障成功」的事,沒人敢走到陌生的道路。

這點反觀美國矽谷的創業文化,對失敗更為寬容,而且這樣的寬容並未影響人們的創新,反而鼓勵勇於去嘗試。

這樣的精神,可以從Netlfix最新的紀錄片:《鎩羽》中看到,他們拍了一整季十集的紀錄片,來談運動員如何從失敗中找到新的啟發,有機會你可以找來看看。


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【通勤學-聽時書】重新理解失敗3/4 :人是英雄、錢是膽
3 個月 ago

【通勤學-聽時書】重新理解失敗3/4 :人是英雄、錢是膽

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專題策劃人:阿康

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昨天我賣了個關子,提到「易到」在2014年面臨巨大的競爭壓力時,其實還有一次關鍵機會出現在周航眼前,而這機會從現在回頭來看,很可能就是中國「網約車」市場的一次分水嶺,誰抓到了誰就上位,沒抓到從此就掉入谷底。

這個故事不只是創業者需要聽,對上班族也很有啟發,讓我們先把鏡頭拉回2014年。

昨天提到,由於補貼大戰打的如火如荼,大家燒錢不手軟,讓資本市場也注意到了網約車巨大的未來前景,就是感覺很有錢賺的意思,於是更多投資人和資本也想投入這一塊,周航《重新理解創業》也提到這個現象,他說:「我從沒感覺目己這麼紅過。一出門就有很多人追你談,說要投資我們…」。

創業者突然搖身一變,變成好萊塢巨星。

一開頭我提到的「機會」,正是「易到」的C輪融資。

你會想說,那麼多人想投資你,應該很容易可以拿到更多的錢,用來加大資源和聘用人才,拉開與競爭對手的距離,這點有著多年創業經驗的周航當然也明白。

在2014年上半年,就曾有六家投資機構找到他,希望參與新一輪融資,算一算如果他全部都接受的話,至少可以拿到三億美金左右的資金。

「But!」

人生最厲害就是這個BUT!

你可能沒想到周航當時竟然拒絕了,錢從天上掉下來他都不要!

他認為「易到」沒必要拿股權去換那麼多錢,如上一回我們提到,他不想參與到補貼大戰裡頭,同時他覺得管很多的中國政府會出手管制,出租車會反彈。

雖然他知道「易到」要發展也很缺錢,但是「易到」不參與補貼,不需要這麼多錢。

就是這個決定,在2014年下半年,「易到」最終獲得由新加坡政府基金投資的一億美元的C輪融資,你可能會想說「一億美元」也不是一筆小數字,應該足夠繼續打下這場戰爭吧。

不只你這麼想,周航也這麼想,但偏偏,老天爺不這麼想!

就在3個月之後,競爭對手「滴滴」的新一輪融資總共募集到了7億美元,也就是說,周航前面所拒絕的投資,有很大一部份都流向了競爭對手。

這個機會和最終選擇,造就了「易到」與「滴滴」未來各自不同的結局。「滴滴」吞併了中國優步也就是Uber,成為了中國最大的打車app,而「易到」被落入被收購的命運。

周航也在《重新理解創業》這本書中,反省了關於「融資」這件事,他提到:

「…在企業發展困難的時候,幾手是融不到資的。…往往事倍功半、不僅過程困難,付出的代價也會很大。」

而究竟該什麼時候融資呢? 其實要在別人都看好你的時候,盡量多融資。

這讓我想到去年六月聽PChome 董事長-詹宏志先生的演講,他談起近幾年「蝦皮拍賣」對PChome的攻勢,他的心得和反思跟周航有異曲同工之妙。

他提到由於PChome從財報來看年年都賺錢,他從沒想過要再去募更多的錢,但後來他才明白自己太晚認知到資本的力量

融資並不只是因為缺錢,更是要把資本市場上有的錢都收到自己口袋,讓競爭對手沒有錢,攻擊才是最好的防禦。

同時唯有持續不斷的融資,才負擔得起「補貼」,並透過補貼來快速取得消費行為的改變,最終吃下整個市場。


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【通勤學-聽時書】重新理解失敗2/4 :你看不懂是你的問題
3 個月 ago

【通勤學-聽時書】重新理解失敗2/4 :你看不懂是你的問題

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專題策劃人:阿康

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上一回我們提到,「易到」在2013年拿到「攜程」的投資後,同時又有了穩定的獲客來源, 看起來已經大獲成功了,如果這兩個品牌你不熟,我用台灣的公司來舉例。

「易到」就像是55688,台灣大車隊,或像是最近很夯的taxigo,就是叫車服務,「攜程」則像是Eztravel易遊網,可以訂機票、飯店的線上服務。

訂完機票,訂完飯店,出遊總要搭車吧,所以「易到」加「攜程」的合作,等於是幫旅客接上旅遊的最後一哩路。「易到」收到「攜程」的大筆投資,投的不只是錢,還有背後的戰略合作。

而這一切看似美好日子即將來臨,享受豐碩的成功果實時…

沒想到從2014年開始,「易到」的競爭對手「滴滴打車」和「快的打車」相續獲得中國互聯網兩大巨頭:騰訊與阿里巴巴所投注大筆資金,並且注入了「移動支付」的巨大流量。

看到這裡我不經感嘆,中國市場變化之大,巨頭難當啊,而且可怕的是,同一時期,不只內憂,還有外患!

世界級的新對手「優步」也就是Uber在此時空降中國入戰場,並且和「滴滴打車」和「快的打車」一起玩起數億元的補貼大戰。

你可以把補貼想成是給折價券,每次搭車能省個10~20塊台幣,當時各家公司燒大錢補貼,只為了快速搶佔市場份額和消費者的心智。

這一手打的「易到」措手不及,這場「補貼大戰」連遠在台灣的我們都被震撼到,新聞媒體也曾出現不少報導。

我還記得有朋友說這是一種新商業模式:「補貼補到吐血,回頭融資賺錢!」只能說這就是中國式的玩法,套一句我們這一集的專題策劃人阿康的玩笑話:「有錢就是任性。」

有趣的是,不只我們看不懂,連《重新理解創業》的作者周航也坦誠自己當時也看不懂這樣的打法和套路,認為這完全違反經濟學規律。

「易到」的老闆都說看不懂了,「易到」當然不會下去淌混水。

「易到」早期的做法是「決不參戰(補貼)」,他們認為這樣補貼燒錢下去,早晚公司會被拖垮。

周航比喻這些競爭對手就像開著一台

「輪子帶有缺口的車子」在高速公路上狂奔

總有一天會遇到窟窿而車禍出事,因此他自己寧願專注在,繼續打造有著完美輪胎的這件事情上面。

但連他自己都沒想到,中國是一個超乎想像的市場。

投資人注入的資金雄厚到可以造橋鋪路,競爭對手的窟窿在一輪又一輪的巨額補貼中填補過了,燒錢燒到最後,還獲取了大批的用戶以及大量的數據。

等到有天「易到」醒來也決定加入戰場時,市場早已被人搶走。

事後周航在書中也提到,他回頭看才明白「網約車」這件事的本質其實是「營運驅動」。

意思是,你首先要有足夠多的車在城市裡跑,先保證用戶一叫車就有車,同時也要有足夠多的用戶,不然司機也會跑掉,這時就需要用「強補貼」的打法來引導用戶,讓所有人建立這個使用習慣,這其實是最關鍵的戰略。

我們往往對流行的事物有一種鄙視感,覺得大家都在那裡跑,我們往另外一條路走行不行,我其實也習慣這樣想事情,不競爭的路才是該走的路。像《從0到1》的作者,彼得·提爾也是這麼認為。

但看《重新理解創業》這本書時,作者給了我們一個新的思維,「易到」在2010年上線時,是一個先行者,根本沒有對手,並且獲得了不錯的融資跟戰略夥伴,但還是輸了,到底是犯了什麼錯呢?

答案是:「戰略性地認為競爭對手不行。」


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【通勤學-聽時書】重新理解失敗1/4 :全球最早的叫車App
3 個月 ago

【通勤學-聽時書】重新理解失敗1/4 :全球最早的叫車App

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專題策劃人:阿康

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從今天開始一連四篇,我們來講一個失敗的創業故事,為什麼失敗值得一談?

其實在華人社會,大家是避談失敗的,我們鮮少看到報章雜誌報導失敗的故事,甚至是大家對失敗的態度是,棒打落水狗,而不是從中思考有什麼可以借鑑的。

身為通勤學一份子的你,肯定不能只把失敗當成是失敗,所以本週開始,我們跟團隊中最好學的營運長阿康,一起策劃了一個專題:重新理解失敗。

在開始今天的通勤學前,讓我問你一個問題:「如果你現在能夠穿越回到9年前,也就是2010年,並且去創業的話,你會想做什麼?」

你可能會說:「我想要打造一支智慧型手機,那時候手機業正熱,或是開發一款像你正在使用的Line, 社交通訊App也很火。」

這些創業題目從現在來看,都能發展成巨大的市場和獲利,不過很可惜我們沒辦法穿越時空。

但是,若你能夠在當年就搶先進入這些市場的話,你覺得你會成功嗎?

接下來要介紹的故事,出自一本書:《重新理解創業》,這是2018年10月由中國的中信出版社所出版, 目前沒有繁體版,我們獨家替你解讀。

這本書是由中國最早的叫車App:「易到用車」創辦人-周航先生所寫的書,整本書也是他對於過去這段創業經歴的的反省和心得。

如果你有去過中國,相信你應該知道滴滴打車,這是中國現存最大的叫車app,你可能想問:今天要介紹的「易到用車」呢,可想而知,他並沒有成為耀眼的一顆星。

先跟大家介紹一下「易到用車」,它其實和我們今天在台灣較為熟悉的Uber或55688這類「叫車App」相似,中國稱為「網約車」、「出租車」服務。

「易到」可能是全世界最早創立的叫車服務,比Uber還早,創辦人也是本書的主角周航早在2010年5月就已成立公司,3個月後Uber才在美國成立,那個時代是連「行動支付」都還沒誕生、蘋果的賈伯斯才剛要推出iPhone4,所謂的「行動網路時代」正處於幼幼班時期。

周航並非第一次創業, 他在1997年就已經第一次創業,並在1999年進行第二次創業,他做「易到」不是初出茅廬的小伙子,而是已經有成功經驗的連續創業家。

也是因為有這層關係,「易到」成立後,周航很快地就搭建起自己的團隊,就如他在書中所說,在創業早期還沒有任何實績時,人們就願意加入公司跟你一起打拚,是一件很難得的事,這些往往都是因為「信任」你,而在創業初期,找團隊就是要找這類「志趣相投」的人,才能夠走的長久。

從這點來看,周航本人的魅力和和對理想的熱情,確實感動了不少人,可以說他在創業的起步階段, 就先拿到一手好牌,當然這跟他過去創業成功有很大的關係。

有團隊之後,「易到」就開始打造自己的產品,最早期周航想做的是高端的「專車接送」服務他希望能讓全中國的商務人士都可以隨時隨地叫到車,像算在新疆、西藏那樣偏遠的地方都可以方便地叫到車。

這跟Uber的初衷很像,一開始都先從小眾市場做起,而不像現在大多數的叫車服務,我想這都是因為他們沒有時光機的緣故,無法預料未來市場的變化,而這也是商業有趣的地方。

但理想很豐滿、現實卻很骨惑,雖然他們在2011年八月順利拿到第一筆融資,但市場開發卻不如預期,經過了一年多的努力,「易到」的「訂單量」還遠遠不如預期,這也讓周航本人陷入了懷疑,在跟朋友們聊天時,還曾開玩笑地說自己似乎沒搞對方向。

但創業者的韌性就在此展開!

2012年「易到」重新反思戰略並調整了方向,讓公司資源和人力更為集中,選擇先解決用戶最主要的問題。

緊接著另一次轉折點在2012年底,不是2012世界末日,而是易到獲得中國知名旅遊網站公司「攜程」領投的6000萬美元B輪融資,這時「易到」在網約車市場的佔有率曾達到80%左右,有錢燒,市佔率又高,可以說幾乎是霸主般的地位,站上了不敗之地。

不過創業總是在風雨中前進,很難得有一日平靜,就像周航在書中引用了《創業維艱:如何完成比難更難的事》的作者,同時也是矽谷知名創業家暨創投家:本.霍羅維茲的一句話:


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【通勤學-聽時書】為何Costco不用翅膀也能飛?
3 個月 ago

【通勤學-聽時書】為何Costco不用翅膀也能飛?

首圖來自:https://www.usmagazine.com

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古人看著天空中的鳥, 飛來飛去好生羨慕,他們也想飛飛看,於是動手發明一些飛行工具,一開始以模仿為主,做出跟鳥一樣的翅膀,以為揮著揮著就能在天空中翱翔,但最後忙了半天發現。

真正能飛上天空的飛機跟滑翔翼,他們的翅膀都是不動的,不揮反而能飛,這就是創新的奧秒之處。

我們往往會從直線思考的方式來解決問題,觀察鳥兒揮動翅膀的方式來學習飛行,以為做兩個翅膀套在手上也能飛,但事實並非如此,我們每天的工作或是商業思考,也很常常陷入這樣的陷阱。

我讀游舒帆Gipi的書:《商業思維》時,讀到一個相關的案例,一般來說,零售業的毛利率會在40-60%,如果你想要開一間零售店,你的作法大多是降低進貨成本,提高售價,賺取差價,差別可能在於你的行銷手法,或是商品內容。

但有一間零售公司,硬是把利潤壓在14%以內,比平均值低了4、5倍,他們主動降低商品毛利率,甚至如果某個商品的毛利率定價超過14%,員工還必須要向管理階層特別申請才行。

當所有賣場都擔心消費者會沒事亂退貨,這間公司卻讓你毫無條件隨時退貨,只要不滿意,無論有沒有用過,想退就退。

我相信說到這,你應該知道是哪間公司了,它就是世界第二大的實體零售巨頭:好市多Costco。

有去過Costco就知道,裡面的商品又大又多,通通很便宜,我曾在網路上看到一則貼文,網友說:「蘋果出的Airpods 2代肯定很貴,不過還好,我們有Costco。」

根據我查到的資料,蘋果官網原價5490元的Airpods一代,在好市多只賣4499元,省下991元,對不太打折的蘋果商品來說,這個價格真的打折打到骨折。

如果你有聽前兩天的主題,你就知道,公司完成使命的手段是盈利,Costco不是公益組織,不可能只為了提供消費者低價商品而存在,他肯定有一個新的收入來源,那到底是什麼呢?

如果我們仔細去看Costco的收入來源你就會發現,它在2016年的淨利潤為36.72億美元,而其中會員費的的淨利潤則高達26.46億美元。

這是什麼概念?也就是說,Costco雖然是零售業,但他不靠賣東西賺錢,零售帶來的收入主要用來維持營運,而佔了總利潤72%的會員費,才是他真正的收入來源。

連平常不太降價的蘋果產品,在Costco也有超值優惠價,對消費者來說,Costco一年年費1350元,買兩個Airpods就賺回來了,十分划算,所以消費者當然心甘情願地每年繳年費,Costco的財報更指出,美國跟加拿大這兩個地方,會員的續費率超過90%。

平平都是零售店,Costco很了解自己該走的道路,跟消費者站在同一側,把精心挑選的商品價格降到最低大量進貨,透過物美價廉的服務,打造一個好市多會員俱樂部,你不付會員費,你連俱樂部的門口都進不來!

如果說你想打造一個零售商店,用一般的方法進入市場就是殺進紅海,一下子就陷入了打折輪迴中,利潤不斷地降低,而Costco開闢了一個新的戰場,商品利潤直接降到最低,但透過利潤極高的會員費,打造一個新引擎,讓他不用翅膀也能飛

像亞馬遜最近的119 美元年費的Prime會員服務,就是學習了Costco的作法,並且在一兩年內崛起,成為收入主力。

或許不是每個人都需要站在決策的高度,打造一個新的商業模式,但具備《商業思維》的好處是:

你會看見每間公司存在的必然性,你還會試著透過數據、營運等層面來觀察這些公司,找出你的答案,並且將答案延伸到你的工作中。

我是鮪魚,聽時書,我們下次見。

現在加入LINE官方帳號「通勤學」週一至週五早上八點,每天5分鐘一起《聽時書》 聽生鮮時書創辦人鮪魚每日分享學習心得。

【通勤學-聽時書】該如何決定手邊工作的順序?
3 個月 ago

【通勤學-聽時書】該如何決定手邊工作的順序?

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我有一位朋友他在新創公司做產品PM,暫且叫他小五吧!他手上有一個bug很多的產品,每天他都陷入了跟工程師改bug的輪迴中不可自拔,有時還工作到半夜,看似很辛苦,但當主管去檢視他的工作內容時卻發現,他面對一堆bug的做法是,每天改到哪裡算哪裡。

讓我們用《商業思維》來思考一下,這樣的做法出了什麼問題?

遇到工作就做,遇到問題就解決,遇到bug就除蟲,這有什麼問題嗎?一個好的工作者就該這樣做不是嗎?

想回答這個問題,讓我們翻開昨天聊到的游書帆Gipi的《商業思維》這本書,他一共分成五個章節,分別是「經營的本質」、「數據力」、「經營力」、「策略力」與「敏捷力」,今天就用「策略力」的章節來跟大家聊聊前面的問題。

Gipi過去在帶團隊時,常常會問他底下的member幾個問題:

  1. 你手上這個案子跟公司經營有什麼關係?
  2. 你手上的日常工作,跟公司有什麼關係?

或許聽到這裡,你也可以思考一下這兩個問題,看似簡單,要認真回答並不簡單。

最難的部分是,你要明白公司的戰略跟目標。聽到這兩個東西,很多人會覺得是老闆或高階主管的事,我知道能幹嘛呢?其實非常用重要。

回到前面的話題,小五明明每天改bug奮戰到半夜,為什麼不得主管歡心?答案是,小五搶了主管的女友!

開玩笑的,答案是因為小五改的bug都沒改到重點。

小五公司做的是一款音樂app,對用戶來說播放器能不能聽,是很重要的事,但小五改bug的時候卻是按照bug表單順序來改,因為播放器的bug是比較後面才討論,所以排序被放在後面。

這就導致明明很重要的功能,卻拖了好幾天才改,讓用戶怨聲載道,紛紛砍了這個app。

此外,小五公司的slogan是:「歌詞讓音樂更有魅力!」,也因此顯示歌詞這件事情,是讓小五公司的app跟別人不一樣的地方,但小五並沒有意識到這件事情,可想而知,他並沒有把歌詞顯示的bug列為重點修改項目。

若你明白部分乃至公司的戰略目標,清楚知道公司的價值觀,老闆重視什麼,你就可以輕鬆地對你手上的工作排出優先順序。

明白自己為何而戰,不僅工作起來更有靈魂,還可以擺脫無頭蒼蠅,或像是工作機器的鬱悶感。

當然,讓我們換個角度想,如果小五只是一名新進員工,你會發現這可能不只是小五的問題,而他是的主管或是他公司的老闆,有沒有重要的事情說三遍,將公司的戰略方向,公司的使命願景,傳達給小五。

我每天都會看的Netflix,他們的人才長前陣子出了一本很有名的書:《給力》,裡面就提到Netflix高度重視溝通的文化,作者說:

「經理人花越多時間透明化地溝通及說明該做的工作、事業面臨的挑戰,以及競爭環境大局,政策,審核和獎勵誘因就變得越不重要。」

我想,唯有公司清楚地傳達自己的願景跟使命,將這些做法化作策略,並且不願其煩地,將重要的事情說超過三遍,讓每個員工都能清楚明白自己身在何處,該去何方,自然就能解決許多管理上的問題,並且培養出一位能自主判斷事情優先順序的小五。

我是鮪魚,聽時書,我們下次見。

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【通勤學-聽時書】公司賺不賺錢重要嗎?
3 個月 ago

【通勤學-聽時書】公司賺不賺錢重要嗎?

《通勤學》是生鮮時書2019全新計畫,一個line原生的音頻學習平台,想利用每天通勤時間充實聊天話題嗎? 點此關注《通勤學》

如果你路上隨便抓住一個老闆,你問他:「開公司是為了什麼?」我相信一百個人會有一百個答案,有的人可能是要完成兒時的夢想,有的是想賺錢,有個是想要是想要扭轉某個行業,像生鮮時書的成立宗旨就是要讓知識為你所用,希望可以讓你感受到,知識能讓生活變得更美好。

讓我們來思考一下,所謂的公司使命,該如何達成呢? 答案是:賺錢。

你應該會聽人說過,他因為喜歡某間公司的理念而進去,沒想到進去後都在做賺錢的事情,他覺得這不符合他的想法,所以離職。

或許對很多人來說,公司應該要無中生有跑出一些錢,或是賺錢的讓別人去做,我來就是要做我想做的事。

如果有天,你抱著這樣的心態去創業,你才會發現,工作中有90%的事情是你不想做的。

你可能會問,難道公司最重要的事就是賺錢嗎?不賺錢的公司,就是不好的公司嗎?

我想說,人生鮮少有非黑即白的狀況,商業也是。

如果我們把所謂的賺錢,是指有盈利的話,世界上也有一間奇葩公司,完全逆勢操作。

它是一間在1977年就上市,在2018年成為繼蘋果公司以來,第二間市值破兆美元的上市公司,但近 20 年的淨利率都趨近於零,可以說是20幾年來幾乎沒賺錢度公司,在2019年的一月擠下微軟,成為全球最有價值上市公司,到底20幾年都沒有賺錢的公司是什麼樣的公司?

它就是Amazom,亞馬遜公司。

如果賺錢盈利是公司最重要的事情,難道買亞馬遜股票的人都是在炒股嗎?

想要回答這問題,你需要具備一項能力:商業思維。

本週的通勤學就要來跟你談談,商業是怎麼一回事

第一本要跟你介紹的是書,是我們本週三會跟作者游舒帆 Gipi 直播,游舒帆他待過Tutor ABC 等大公司,並且擔任多家公司的企業顧問跟講師,我覺得是台灣檯面上談商業相關內容的佼佼者。

他最近出了一本書,名稱就叫做:《商業思維》

相信我,商業思維跟腦袋一樣,真希望人人都有一個,而且不是只有老闆跟創業者要懂商業思維,身為員工的你更該懂?

你心中肯定想問為什麼?讓我來說給你聽。

我覺得最大的好處是,當你擁有全局的觀點,你就更輕鬆地做好你的工作。

通常因為位階的關係,老闆跟高階主管都在想組織跟經營的事情,員工比較多在想執行面的事,所以常在想法上有落差,容易造成溝通上的問題。

而商業思維,根據 Gipi的說法:


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【通勤學-聽時書】真相與代價 4 :沒有利益攸關的真相,不要相信
3 個月 ago

【通勤學-聽時書】真相與代價 4 :沒有利益攸關的真相,不要相信

《通勤學》是生鮮時書2019全新計畫,一個line原生的音頻學習平台,想利用每天通勤時間充實聊天話題嗎? 點此關注《通勤學》

願知識與你同在,歡迎來到聽時書,我是鮪魚。

這四天我們講了關於真相的許多面向:

第一講:教你不用說謊,就能靠隱藏脈絡來誤導人。

第二講:告訴你綽號是如何改變一個人的印象。

第三講:說明了真相有時不過是眾人想像的共同體。

今天最後一講,我們來談談,想獲得真相,你就該付出對應的代價。

我前兩天去參加了一個CMX的活動,CMX的全名是給社群經理的社群,是台灣第一個為社群經理 Community Manager 而創的「學習型社群」。

這裡說的社群,比較偏線下社群,創辦人是管理Airbnb 在台灣、香港房東社群的Ariel。

活動現場很多網路圈的同溫層,像是張嘉玲、出版魯蛇大大,集知會所的守謙,Yotta的忍者還有台灣吧的大象,大家聚集在一起做什麼呢?都是來聽玖樓創辦人柯伯麟的演講。

*註:本圖引用:CMX community, CC BY-NC-ND 2.0

玖樓在雙北地區共有18處共生公寓,主打的概念是:「房子是租來的,生活不是。」

我覺得,他們企圖扭轉大家對租房不好的印象,為我們的生活開闢一個新的天地。

整場演講不是走理論路線,而是很紮實地分享了創業時的思考,如何幫助每一個玖樓室友辦活動,打造出室友社群這個獨特的競爭壁壘。

(萬華玖樓 / 出處:眼花)

從一開始的創業心酸,到千萬融資的創業故事中,整場演講中最常聽到他說:「我們那時候就是運氣好。」

在創業之前,我很常研究關於創業的文章跟創業的書,那時候在圈外,很喜歡看創業故事跟理論書籍,因為這些書往往歸納的頭頭是道,我也想從中找到一個創業法則。


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