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今天我們繼續談《毒家企業》，來聊聊毒梟的公關操作。

如果你在2014年2月，走在墨西哥 錫那羅亞州的街頭，你會經歷一場浩蕩的遊行，上街的人民攜家帶眷，他們揮舞著旗子，穿著印有標語的衣服，不知道的人可能還以為墨西哥人的民主意識很好，大家都會上街表達自己的觀點。

實際上是，這些人不是在抗議，他們是矮子古茲曼的支持者，他們呼喊著口號：「矮子萬歲！」甚至有年輕女子衣服印著：「矮子，我替你生孩子。」

你肯定想知道，矮子古茲曼是誰，這麼受歡迎？是墨西哥的歌手嗎？他其實是一名全球通緝犯，一名大毒梟，為了做生意暗殺數千人，上面這場遊行，是在他被逮捕後，民眾自發性的行為。

我在《毒家企業》裡讀到一句話，作者說：

「販毒產業有個奇特的現象，就是大毒梟通常會比多數罪犯享有更高的聲譽，他們其實還比許多政客更受歡迎。」

其實認真想一想，電影戲劇上的毒梟，很多形象都頗為正面，像是電影《門徒》劉德華飾演的毒梟就是一例，他愛家顧家，游走在黑白兩道，是個聰明的生意人，當劇情走到結局，吳彥祖飾演的臥底警察背叛劉德華時，我甚至覺得吳彥祖有點可惡。

我想你可能會好奇，販售毒品，奢華度日的壞蛋，竟然成為某些人眼中的英雄，這化學反應是如何發生的？

我看完書後，總結三點原因。

1. 掌握媒體
2. 靠CSR漂白
3. 組織不正義聯盟

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齊塔斯是墨西哥的知名犯罪集團，他們首領崔維諾被稱為墨國最兇殘的毒梟，他們曾屠殺72名中南美移民，斬首49人，還把仇家殺害煮熟，看起來是電影才會出現的反派，卻真實存在於世界中。

但你有沒有想過，毒梟其實是商人，只要是商人都會遵循一個守則：「和氣生財」，

殺來殺去，火拼械鬥的事情，其實很勞民傷財，不利於生意，無法賺錢。

那到底為什麼齊塔斯這個幫派，要做這麼多令人聞風喪膽的事呢？

答案是因為，

他們需要建立名聲，這個名聲能讓整個品牌的加盟主都受益。

你沒聽錯，齊塔斯是一個擁有加盟體系的黑幫品牌。

今天我們持續來說《毒家企業》這本書，他的作者是經濟學人的編輯：湯姆溫萊特，他被派去報導全球最奇葩的販毒產業，冒著隨時被膠帶捆成木乃伊，以及被流彈攻擊的風險，寫下身處第一線的觀察。

而他越深入了解販毒產業，越發現這些毒販的經營模式跟跨國企業很像，這也是這本書《毒家企業》的書名由來，他用經濟學跟企業管理的角度，切入販毒市場，帶給我們全新的觀點。

昨天講古柯鹼有多暴利，今天來談，毒販跟麥當勞的相像之處。

加盟機制在二戰後興起，像是麥當勞、肯德基或漢堡王等大型連鎖企業都是這個時候崛起的，台灣常見的7-11、全家或像是一些手搖品牌，五十嵐和一芳等，也都是連鎖加盟的企業。

上面我們提到的品牌，幾乎滿街都是，有的甚至全世界都有，這都是因為連鎖加盟機制有一個特色，那就是：快速擴張。

前面提到，齊塔斯是一個擁有加盟體系的黑幫品牌，你一定覺得很好奇，他們是怎麼做的呢？

齊塔斯本來只是一個小幫派的分支，後來自立山頭，為了加快拓展版圖的腳步，並且賺到更多的錢，他們決定採取「特許經營的模式」

本來你要到一個新市場販毒，你是要自己進去招募成員，搞定販售通路還有當地的監管單位，就是警察啦，但齊塔斯的做法是，他會先找當地混的不錯的匪徒，吸收他們，允許他們稱自己是齊塔斯的人。

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上週台灣有一個葉黃素之亂，不知道的朋友，我來簡單介紹一下，知名新媒體「美的好朋友」，推出一個募資專案：「究是葉黃素」，以一個保健食品募資黑馬的狀態殺出重圍，短短一週的時間，募資金額就衝破千萬，想想之前我們做讀曆書店，花了好久的時間才破百萬啊…

當然，黑馬總是被當成標靶，究是葉黃素也不例外，在被眾多爆料跟質疑之下，本週製作團隊也已將專案黯然下架，我想最衰的莫過於募資平台嘖嘖了吧…好，關於這個事件的詳情，這裡不贅述，有興趣的朋友應該也google的到。

我今天想談的話題，是看到有些網友在PPT或社群上提出質疑，「究是葉黃素」與市面上的其他葉黃素相比，價格偏高，把原料成本攤開來算，根本不該賣這個價格，顯然團隊賺太多。

我想過去拍拍那些網友，跟他們說，如果你們會覺得葉黃素從原料到成品的價差很大，那你們肯定不知道古柯鹼的價差有多大。

我最近在看一本很精彩的書，《毒家企業》，毒是毒品的毒，這本書從經濟學跟現代企業的角度來剖析毒販的經營策略，而且寫作手法很像小說，保證不無聊。

讓我們來聊聊，古柯鹼的價差有多大，如果你不知道古柯鹼是什麼（其實我也不熟），讓我先來幫你科普一下。

古柯鹼又稱為可卡因，是一種興奮劑，是交易量很大的毒品，交易市場跨足全球，年產值高達九百億美金。全世界的古柯鹼主要來自南美的三個國家：波利維亞、哥倫比亞和秘魯。

一般而言，位於古柯鹼供應鏈最下游的是普通農民，他們以種植古柯葉為生，古柯葉是提煉古柯鹼的原料。

根據聯合國估計，哥倫比亞種植古柯鹼的農民，平均每天只能賺兩美元也就是60多塊台幣，請注意，是每天，如果以八小時工時計算，時薪不到8元，真的很扯。

種植古柯葉的農民沒錢吃飯，但銷售古柯鹼的毒梟卻富可敵國，開名車跑車就算了，有的還擁有私人動物園，我想剝削這兩個字，就是用在這裡的，只可惜，毒梟的世界裡面沒有王法。

為什麼會有這樣的貧富差距產生呢？讓我們來看一組數字。

三百五十公斤的乾古柯葉，可以製造成一公斤的古柯鹼，收購這麼多的葉子，需要花費三百八十五美元，這是原料的價格，而當三百五十公斤的古柯葉變成一公斤的古柯鹼，在哥倫比亞當地販賣，可以賣到八百美元，已經算是暴利了。

但你可知道，當這一公斤的古柯鹼運，從哥倫比亞運送到美國時，價格會漲到多少嗎？

答案是：一萬四千五百美元。

更恐怖的在這邊，當這些古柯鹼被分發給街頭毒販，在街上兜售時，一公斤的古柯鹼的價格高達七萬八千美元。

讓我們回頭看一下這組數字，原料花費三百八十五美元，最終售價七萬八千美元，這實在是一個很可怕的對比，如果你還要考慮在每一個階段，販售者偷偷加水或是放入假貨稀釋古柯鹼的秘辛，一公斤純古柯鹼的售價其實落在二十二萬美元。

聽到這我相信你可以理解，為什麼Netflix的影集《毒梟》或是絕命毒師裡面的毒品商人，都如此有錢了，這真是殺頭的生意有人做。

難怪《毒家企業》的作者會說：

「古柯鹼市場更像藝術品市場，創作材料成本低廉，成品卻可高價賣出。」

你可能會問，這樣無故抬價，難道消費者不會不爽嗎？

可能會，但也沒辦法，一部分的原因是因為吸毒者也無法種植古柯葉，提煉古柯鹼，也無法從原產品直接購買，產品都被控制得好好的，而且雖然售價如此高，這中間並非全部都是利潤。

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《通勤學》是生鮮時書2019全新計畫，一個line原生的音頻學習平台，本文編輯自《小資族安心理財課》課程，全數課程共三大單元，24小節，總長度240分鐘。手機試聽點選此連結。或加入通勤學line官方帳號收聽更多課程。

投資和理財並不難，但正因為大家以為是同一件事情，才覺得難。投資的目的是賺錢，但並非所有理財方式都要賺錢。

安心理財第一步，就是讓投資歸投資，理財歸理財。

人稱最樂活的理財專家施昇輝，開一門關於投資理財的「小資族安心理財課」。雖然主要針對小資男女設計的課程，其實很多觀念和做法，即使是不同的年齡層或不同的經濟狀況，都是可以通用的。

用最簡單的方式讓大家了解，投資理財其實一點也不困難，所有的內容幾乎都不會有任何複雜難懂的專業術語，就算你不是商學相關科系畢業，就算你只知道把錢存在銀行裡，我保證你一定都能聽得懂。

一開始必須先給大家一個心理準備。我有百分之百的信心，可以讓你用一種安心不焦慮的方法，透過投資賺到一點錢，在薪水之外，能夠增加一些收入，來提升你的生活品質。

不過，你千萬不要期待我的方法能讓你很快就賺到很多錢，然後去買豪宅和超跑，因為高報酬一定伴隨著高風險，這樣做絕對不可能讓你的生活安心不焦慮。

「小資族安心理財課」會有什麼內容呢？一開始會從觀念講起，但大家聽了可能都會嚇一跳，因為他們會徹底顛覆很多人既有的理財觀念。但是只有觀念改變了，才可能讓投資理財變得簡單，而且能夠輕鬆賺到錢。

接下來，我會用幾集來個別介紹所有的金融工具，包括存錢、保險、股票、基金、債券、外匯、黃金、期貨、房地產等等。覺得種類太多了嗎？請大家放心，我不是要大家每一項都要去做投資，而是要大家聽完之後，刪掉其中好幾項，只要選擇兩、三項最適合自己的金融工具來操作，就可以了。

當然，我會直接建議是哪幾項，不會介紹完了之後，讓你自己決定，不然我想，到時候你肯定會不知所措。

最後，我會把重點放在進入門檻相對較低的股票上面，花好幾集的時間來做非常仔細的講解。你會不會聽到股票就害怕呢？我想這是人之常情，但我保證聽完之後，你就會知道，股票其實一點都不可怕。

首先，第一個要顛覆你的觀念就是「投資和理財不能混為一談」。

什麼！投資和理財不是同一件事情嗎？正因為大家認為是同一件事情，所以才會覺得那麼難。

我有兩次到高中給同學們講投資理財，整整兩個小時，其實只是在講投資和理財是不一樣的。簡單來說，理財的範圍比較大，投資只是其中的一項；投資的目的就是賺錢，但難道所有的理財方式都是要賺錢嗎？如果大家以為每一件事情都是為了賺錢的話，那就大錯特錯了，這樣會浪費你很多的時間和精力，甚至用了最沒有效率的方式去賺錢，然後感到非常的挫折和焦慮。

最明顯的例子，就是你怎麼可以把存錢當作是投資呢？因為存錢注定是賠錢的。為什麼？因為現在銀行的定期存款利率，大概只有 1 % 左右，但每年的通貨膨脹率一定超過 2 % 到 3 %。雖然你的錢有增加，但實質購買力是降低的。

舉例來說，你現在吃一個排骨便當可能要100元，然後你把這100元拿去銀行存定存，一年後領出來是101元，但我相信這時候排骨便當應該已經漲到105元，甚至110元了。你的錢是增加了1塊錢沒有錯，但你已經買不到一個排骨便當了，這就是所謂的實質購買力降低了。

雖然存錢不會幫你賺錢，但是為了安全起見，你還是必須存在銀行裡，所以這只能說是理財，不能說是投資。因此，聽完這一集開學典禮的內容，請你一定要先做這件事，就是如果你有存定存，到期時，請你把它解掉！讓錢做最有效的運用，也就是把錢拿去投資，因為這樣才能真正賺到錢。

再來，很多人也把保險當作賺錢的投資工具。但是，你保醫療險，是希望自己生病嗎？還是希望自己健健康康呢？你會因為繳了保費，如果沒有生病、得不到理賠，就覺得很可惜嗎？應該不會吧？所以保險怎麼可能是拿來賺錢的呢？

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在廣告業務能力的訓練上，其實可以分成兩塊，分別是你在工作上到哪個崗位都通用的「共通能力」

例如像客戶的應對技巧、團隊溝通能力或者是主持會議的能力等等，還有「專業能力」，例如了解怎麼解析客戶的行銷問題、如何找出關鍵的消費者洞察，或是數位行銷的策略架構等等的。

但是在能力訓練開始之前，你需要先了解廣告業務的基本核心是什麼。先了解核心，我們再來深究該做什麼還有怎麼做。

在奧美的工作是我的第二份工作，第一份工作是一個小型資訊安全代理商的行銷人員，全公司只有我一個行銷人員，從排版ＤＭ到寫電子報簡單的程式碼到管理官網跟辦實體研討會都得一手包辦，我以為這些能力可以讓我在面試的時候更加分，但是我只收到一句話：

「我雖然錄取你了，但你現在有的這些能力對業務的工作而言其實沒有幫助，這份工作，你得從頭學過。」

好吧，那我到底實際上做了哪些事情？

在專案來了的時候，了解客戶要解決的問題，做基本的策劃；接著傳達客戶的問題以及自己的觀點給創意，協助創意思考提案；

並且在創意對客戶提案的時候擔任客戶的翻譯，說服他買下提案；還有幾乎每天都在和客戶溝通，了解修改的需求；有時候還會需要和製作公司討價還價，甚至吵架。

聽出端倪了嗎？裡面有很多相通意思的關鍵字，例如了解啊、傳達啊、說服啊等等的，原來，我當初會錄取，是因為我有成為別人溝通橋樑的能力啊！

再細看上面做的事情，其實可以把溝通橋樑分成對內和對外的兩個方向。

對外的工作核心在於如何管理客戶在預期和成果之間的差距，讓兩者最後墜落在一個黃金的交叉點上；而對內的工作核心在推進專案的執行以及跨部門的合作。

在外部溝通工作中，最主要的就是客戶的期望管理，基本的原則是

符合最低期望，並且超值演出。

這步棋走到最後，就會建立和客戶的信任，除了溝通順利之外，他還有可能幫你帶來其他生意。

先講一個我過去悲慘的故事：有一天我收到客戶的信，上面紅色大字寫著「講過這麼多次為什麼你們還是不了解我們要的是什麼，這樣專案怎麼進行下去？」

當時第一個念頭是生氣，覺得客戶不可理喻，我認為我已經把問題的最佳解提供給你了，但為什麼你不買？一定是你不尊重專業。

但其實問題不是出在她不尊重專業，而是我沒有做好期望值管理的工作。

他會這樣反應，代表他的預期和我提供的成果兩者差距甚遠。

在專案執行期間，當然你可以用有效率的提問來找到她真正的問題點，但其實你可以在日常工作中，做兩件小事，框住他的期望值。

第一招，試探底線

你可以分享競品的廣告案例，和他討論，探探他的看法，順勢了解一下他的口味以及品牌可以承受的範圍在哪邊，當然，挑選案例也是有小技巧的，請挑一些你絕對可以做得更好的給他，這樣你才可以一方面了解最低期望並且順利超值演出。

第二招，建立期望

廣告代理商最有說服力的就是自己的作品，只要有新專案上線的時候，不吝於和他分享，讓他知道你可以提出的水準，是不需要他質疑或是擔心的。

做了這兩招，對業務而言，其實是可以更容易在創意內部提案的時候先行判斷到底這個提案會中不會中，有沒有辦法達到剛剛所說符合最低期待並且超值演出的原則；

對客戶來說，他被你餵給他的內容慢性洗腦之下，看待事情的態度還有要求，也會被無形框在你設定的範圍之內了。

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廣告代理商，這個名詞是從英文 Advertising Agency 翻譯來的，主要的工作是在協助企業發想行銷的策略，執行的方法還有追蹤執行後的效果。

其實代理商很常說自己的的價值在讓品牌更有意義，讓品牌在社會上發揮影響力，但是代理商要怎麼做到這一點？

其實不出兩個字 – 合作。

執行行銷專案，要的是客戶和代理商的合作，也要代理商自己內部，部門和部門之間的合作，把這一切組織起來的連結點，其實就是廣告業務，俗稱 Account Excutive，簡稱AE，外面的花名是噁抗。

廣告代理商無論大小都會有兩個主要的部門：「業務部」和「創意部」，但在比較大型的代理商裡還會有「策略部」的角色。

更有些公司甚至還會有獨立的「社群部門」、「媒體部門」甚至是「資料分析部門」等等，來因應客戶越來越多和數位行銷有關的工作內容。

那我先說明業務部、策略部和創意部分別都在做哪些事情，再來說他們是怎麼彼此合作的。

首先，業務部是最了解整個專案的人。

業務部裡面除了AE之外，還有好幾個階層的業務，例如業務經理Account Manager，簡稱AM；業務總監Account Director，簡稱AD，等等不同階層的職位。

對業務部來說，核心的工作是在內外溝通，對外負責和客戶以及外部合作廠商的溝通，對內承擔整個專案管理跟不同部門之間的工作協調。

業務是專案中的橋樑，管理各個單位的資訊往來，也負責在不同單位溝通的時候擔任翻譯的工作，確保所有人都在一樣的平台上對話，朝同一個目標邁進。

再來，策略部的工作是在業務釐清客戶的行銷問題之後，透過搜集市場資料和舉行消費者訪談來找到解決問題的核心，最後產出一個行銷策略給創意發想執行的內容。

最後是創意部，創意部裡面主要的成員包含了創意總監、文案還有視覺設計，對我來說，與其說他們是天馬行空的創意人員，還不如說他們是有邏輯條理的解題者；他們主要的工作是在策略部產出的行銷策略底下，用創意的廣告執行內容，來解決客戶的行銷問題。

聽到這裡，那你會問我說，真正在執行專案的時候三個部門要怎麼合作？

你知道木馬屠城記的故事嗎？

希臘國王為了搶回海倫，而攻打了特洛伊城。

據說希臘人觀察很久之後發現，特洛伊國王是一個有偶像崇拜習慣的人，於是他們做了一隻超大的木馬，告訴特洛伊人如果把這個木馬拉進城，就可以為特洛伊人帶來神的賜福。

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願知識與你同在，歡迎來到聽時書，我是鮪魚。

想必大家前陣子有看到新聞，特斯拉大降價，最高降價50%，現在賞車，還送…沒沒沒，這不是汽車廣告，但如果有廠商想要贊助我們節目可以跟我們聯絡。

今天想來想講伊隆・馬斯克跟他那幾乎奇蹟般顛覆世界，卻又在懸涯邊搖搖欲墜的特斯拉。

但不是要講特斯拉的起源，如果你對創立故事有興趣，我推薦你去看他的傳記《鋼鐵人馬斯克》，這本幾乎講透他的生平故事了，一應俱全。

你可以在書中看到，跟他一起工作有多恐怖，幾乎都在挑戰不可能的技術，造火箭、打造電動跑車、或是打造比高鐵還快的高速移動隧道。

雖然都在做超越人類想像的事情，但他不太有耐心，常常給出不合理的時程，也因此團隊為了要跟上他的高轉數，吃了不少苦頭。

馬斯克喜怒無常，會在節目上抽大麻，在Twitter嗆人，隨便開除員工，這些行為讓他成為一個主流社會不太喜歡的狂人，這樣的一個奇妙的狂人，到底為什麼要打造特斯拉呢？

你可能會猜，因為要顛覆汽車業，或者是比較深入研究一點的人會說，是為了要賣能源，賣充電系統，也有人會說，創辦公司就是為了要賺錢！

這些通通都對，但都看得不夠遠。

接下來讓我為你講講，馬斯克的終極目標是什麼，聽完這期你就會知道，雖然特斯拉已經是顛覆汽車產業的創業項目了，但相比他的目標來說，這只是他的一小步。

這個目標是，他想讓人類成為多星球物種。

什麼是多星球物種呢？顧名思義，就是讓人類可以不只在地球生存，甚至不只在火星上生活，可以移居太陽系內的其他星球。

他在2016年的國際太空聯盟年會上，首次發表一個名為「讓人類成為多星球物種」的演講。

當然第一步就是最近大家常常聽到的，殖民火星。光提出這個計畫，我覺得他就比其他著眼於地球的創業者高出不只一個層次。

你可能會問，如果說馬斯克創辦SpaceX，造火箭是為了殖民火星我明白，但這跟特斯拉什麼關係？難道大家要坐著電動車飛去火星嗎？

當然不是，讓我們一起思考一下。

你如果要在外星生存，你總要開車去超市買東西吧，那開什麼車呢？外星上可不一定有石油，更別說加油站了，想要開著油車可沒辦法。

讓我們來科普一下，目前看起來最有可能殖民的火星，它的大氣稀薄，由95%的二氧化碳，3%的氮氣組合，氧氣很稀少，在這樣的狀態下，幾乎不太可能點燃什麼東西，由燃燒汽油產生動力的車子可以說是無用武之地。

有了上述兩個絕望的狀況，那我來想想，火星上，或是太陽系的其他行星上什麼是不缺的，答案就是：太陽。

太陽能發電是馬斯克讓人類變成多星球物種的其中一步棋，由電源供應能量的特斯拉則是棋中之棋。

在特斯拉之前，電動車是想像中的玩具，大家很難想像日常能駕著電動車上下班，有點像是如果沒有GOGORO，你很難想像有天騎著電動機車一樣。

順道一提，GOGORO跟特斯拉的願景有點像，都是想要賣能源的公司，但先造出一台時尚帥氣的電動車，讓社會接受這樣的移動方式，再慢慢翻出最終的底牌。

2006年的一封公開信中，馬斯克對大家說：

「我希望能讓整個社會逐漸走向一個以太陽能電力為主要能量來源的經濟體。」

也因此，特斯拉還收購了太陽能公司Solarcity，就是為了朝這個目標前進。

好，讓我們回頭整理一下今天想說的，當我們以為馬斯克要顛覆汽車產業，但他想做的其實是能源業， …
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專題策劃人：阿康

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前三天我們聊到「易到」的創辦人-周航先生的創業故事。

他搶先看見一個數百億美元的市場，公司也曾拿到一億美元的融資，雖然上回提到的競爭對手們也來勢洶洶， 但按照常識來想，周航最後沒有獲得巨大的成功，少說也能夠當個市場老二吧?

但奇怪的是，在台灣的我們為何很少聽到「易到」的新聞， 難道是因為「易到」沒有進軍台灣市場嗎？

其實不是的，因為它後來失敗了，或者至少以周航本人的角度來看，它確實是失敗。

為什麼呢？

昨天我們說到，雖然「易到」在2014年取得一億美元的融資，但他的對手「滴滴」卻足足拿到了七億，就是海角七億（美元喔）。

滴滴用這筆錢開始透過大量補貼，快速搶下了大片江山，而且合併了另一個競爭對手「快的打車」。

據我在網路上找到的資料，當時2015年9月「易到」每日的訂單量已下滑到2萬單左右， 同時「滴滴」的訂單數字卻增長到日均700萬單，雙方從還有機會較勁的對手，變成小蝦米跟大鯨魚的狀態。

「易到」最後的命運，就在它創立五年後，被併購了，兩年後身為創辦人的周航先生，也因與高層理念不同，辭職離開「易到」

到此，一個讓人敬佩又惋惜的商業故事已進入了尾聲，其實像「易到」這樣的商業案例並不少見， 有時候第一批進入新市場開拓者，當第一個吃螃蟹的人，不一定都是笑到最後的人。

也許是當時市場環境還沒準備好，或是因為創業公司自己犯下了不少錯誤和失敗，但眼看他起朱樓，眼看他樓塌了，還是令人感嘆再三。

而我們從「易到」的故事中，可以得到什麼呢? 我有三個收獲想分享給你。

一、首先、不要恐懼失敗

就像周航先生所說，其實華人社會都很害怕失敗、避談失敗，我們在報章雜誌上都只能看到各種成功故事的追捧與崇拜， 但在檯面下有多少人「做同一件事情卻失敗了」沒人知道。

避談失敗、厭惡失敗，反而讓我們放棄了獨立思考、放棄了各種創新與探索的可能，只敢去做「保障成功」的事，沒人敢走到陌生的道路。

這點反觀美國矽谷的創業文化，對失敗更為寬容，而且這樣的寬容並未影響人們的創新，反而鼓勵勇於去嘗試。

這樣的精神，可以從Netlfix最新的紀錄片：《鎩羽》中看到，他們拍了一整季十集的紀錄片，來談運動員如何從失敗中找到新的啟發，有機會你可以找來看看。

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專題策劃人：阿康

願知識與你同在，歡迎來到聽時書，我是鮪魚。

昨天我賣了個關子，提到「易到」在2014年面臨巨大的競爭壓力時，其實還有一次關鍵機會出現在周航眼前，而這機會從現在回頭來看，很可能就是中國「網約車」市場的一次分水嶺，誰抓到了誰就上位，沒抓到從此就掉入谷底。

這個故事不只是創業者需要聽，對上班族也很有啟發，讓我們先把鏡頭拉回2014年。

昨天提到，由於補貼大戰打的如火如荼，大家燒錢不手軟，讓資本市場也注意到了網約車巨大的未來前景，就是感覺很有錢賺的意思，於是更多投資人和資本也想投入這一塊，周航《重新理解創業》也提到這個現象，他說：「我從沒感覺目己這麼紅過。一出門就有很多人追你談，說要投資我們…」。

創業者突然搖身一變，變成好萊塢巨星。

一開頭我提到的「機會」，正是「易到」的C輪融資。

你會想說，那麼多人想投資你，應該很容易可以拿到更多的錢，用來加大資源和聘用人才，拉開與競爭對手的距離，這點有著多年創業經驗的周航當然也明白。

在2014年上半年，就曾有六家投資機構找到他，希望參與新一輪融資，算一算如果他全部都接受的話，至少可以拿到三億美金左右的資金。

「But!」

人生最厲害就是這個BUT！

你可能沒想到周航當時竟然拒絕了，錢從天上掉下來他都不要！

他認為「易到」沒必要拿股權去換那麼多錢，如上一回我們提到，他不想參與到補貼大戰裡頭，同時他覺得管很多的中國政府會出手管制，出租車會反彈。

雖然他知道「易到」要發展也很缺錢，但是「易到」不參與補貼，不需要這麼多錢。

就是這個決定，在2014年下半年，「易到」最終獲得由新加坡政府基金投資的一億美元的C輪融資，你可能會想說「一億美元」也不是一筆小數字，應該足夠繼續打下這場戰爭吧。

不只你這麼想，周航也這麼想，但偏偏，老天爺不這麼想！

就在3個月之後，競爭對手「滴滴」的新一輪融資總共募集到了7億美元，也就是說，周航前面所拒絕的投資，有很大一部份都流向了競爭對手。

這個機會和最終選擇，造就了「易到」與「滴滴」未來各自不同的結局。「滴滴」吞併了中國優步也就是Uber，成為了中國最大的打車app，而「易到」被落入被收購的命運。

周航也在《重新理解創業》這本書中，反省了關於「融資」這件事，他提到：

「…在企業發展困難的時候，幾手是融不到資的。…往往事倍功半、不僅過程困難，付出的代價也會很大。」

而究竟該什麼時候融資呢? 其實要在別人都看好你的時候，盡量多融資。

這讓我想到去年六月聽PChome 董事長-詹宏志先生的演講，他談起近幾年「蝦皮拍賣」對PChome的攻勢，他的心得和反思跟周航有異曲同工之妙。

他提到由於PChome從財報來看年年都賺錢，他從沒想過要再去募更多的錢，但後來他才明白自己太晚認知到資本的力量。

融資並不只是因為缺錢，更是要把資本市場上有的錢都收到自己口袋，讓競爭對手沒有錢，攻擊才是最好的防禦。

同時唯有持續不斷的融資，才負擔得起「補貼」，並透過補貼來快速取得消費行為的改變，最終吃下整個市場。

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專題策劃人：阿康

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上一回我們提到，「易到」在2013年拿到「攜程」的投資後，同時又有了穩定的獲客來源， 看起來已經大獲成功了，如果這兩個品牌你不熟，我用台灣的公司來舉例。

「易到」就像是55688，台灣大車隊，或像是最近很夯的taxigo，就是叫車服務，「攜程」則像是Eztravel易遊網，可以訂機票、飯店的線上服務。

訂完機票，訂完飯店，出遊總要搭車吧，所以「易到」加「攜程」的合作，等於是幫旅客接上旅遊的最後一哩路。「易到」收到「攜程」的大筆投資，投的不只是錢，還有背後的戰略合作。

而這一切看似美好日子即將來臨，享受豐碩的成功果實時…

沒想到從2014年開始，「易到」的競爭對手「滴滴打車」和「快的打車」相續獲得中國互聯網兩大巨頭：騰訊與阿里巴巴所投注大筆資金，並且注入了「移動支付」的巨大流量。

看到這裡我不經感嘆，中國市場變化之大，巨頭難當啊，而且可怕的是，同一時期，不只內憂，還有外患！

世界級的新對手「優步」也就是Uber在此時空降中國入戰場，並且和「滴滴打車」和「快的打車」一起玩起數億元的補貼大戰。

你可以把補貼想成是給折價券，每次搭車能省個10~20塊台幣，當時各家公司燒大錢補貼，只為了快速搶佔市場份額和消費者的心智。

這一手打的「易到」措手不及，這場「補貼大戰」連遠在台灣的我們都被震撼到，新聞媒體也曾出現不少報導。

我還記得有朋友說這是一種新商業模式：「補貼補到吐血，回頭融資賺錢！」只能說這就是中國式的玩法，套一句我們這一集的專題策劃人阿康的玩笑話：「有錢就是任性。」

有趣的是，不只我們看不懂，連《重新理解創業》的作者周航也坦誠自己當時也看不懂這樣的打法和套路，認為這完全違反經濟學規律。

「易到」的老闆都說看不懂了，「易到」當然不會下去淌混水。

「易到」早期的做法是「決不參戰(補貼)」，他們認為這樣補貼燒錢下去，早晚公司會被拖垮。

周航比喻這些競爭對手就像開著一台

「輪子帶有缺口的車子」在高速公路上狂奔

總有一天會遇到窟窿而車禍出事，因此他自己寧願專注在，繼續打造有著完美輪胎的這件事情上面。

但連他自己都沒想到，中國是一個超乎想像的市場。

投資人注入的資金雄厚到可以造橋鋪路，競爭對手的窟窿在一輪又一輪的巨額補貼中填補過了，燒錢燒到最後，還獲取了大批的用戶以及大量的數據。

等到有天「易到」醒來也決定加入戰場時，市場早已被人搶走。

事後周航在書中也提到，他回頭看才明白「網約車」這件事的本質其實是「營運驅動」。

意思是，你首先要有足夠多的車在城市裡跑，先保證用戶一叫車就有車，同時也要有足夠多的用戶，不然司機也會跑掉，這時就需要用「強補貼」的打法來引導用戶，讓所有人建立這個使用習慣，這其實是最關鍵的戰略。

我們往往對流行的事物有一種鄙視感，覺得大家都在那裡跑，我們往另外一條路走行不行，我其實也習慣這樣想事情，不競爭的路才是該走的路。像《從0到1》的作者，彼得·提爾也是這麼認為。

但看《重新理解創業》這本書時，作者給了我們一個新的思維，「易到」在2010年上線時，是一個先行者，根本沒有對手，並且獲得了不錯的融資跟戰略夥伴，但還是輸了，到底是犯了什麼錯呢？

答案是：「戰略性地認為競爭對手不行。」

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