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職場

誰說年紀決定一切?專注在你的生命時區,大器晚成也能與眾不同
3 週 ago

誰說年紀決定一切?專注在你的生命時區,大器晚成也能與眾不同

 

你是否覺得當代社會的鎂光燈,總是追捧著那些「年少得志」的卓越人才?

如果你總是覺得自己學東西學得太慢,賺錢賺得太慢、都一把歲數了還是平平庸庸?有本書或許能帶給你一股安定心靈的力量,與其慌亂追趕,不如放慢腳步後發先至。

 

作為一位典型的大器晚成

《大器可以晚成》的作者是美國權威財經雜誌《富比士》發行人里奇.卡爾加德(Rich Karlgaard),他是典型的大器晚成者:畢業後對人生目標感到茫然,當洗碗工、夜間警衛、臨時打字員,年輕的時候沒有闖出什麼名堂。

他一直到了30歲才試著創業,多方歷練之後在44歲時打破年資天花板,被評選為《富比士》發行人。

他認為現代社會資訊高度流通的情況下,那些走得比別人快、成功得比別人早的「極端值」,越來越容易被發現跟看到。

人們著迷於「英雄出少年」的精采事蹟,結果天天被這些亮麗的故事轟炸,感覺自己落後了、跟成功絕緣了。結果,人們不但沒辦法過得更開心,反而陷入了更深層的憂鬱。

這本書中,他反而認為「大器晚成者」這個可能被現代社會鄙棄已久的族群,需要被重新重視。

這群人有著別人一開始看不出來的天賦,但卻比「預期更晚」發揮其潛能。他們沒有咬緊牙關設法滿足父母或社會的期望,反而是以超乎預期的創新方式發揮潛能。

 

推翻什麼年紀該做什麼事

競爭日趨激烈的現代社會,人們瘋狂追求盡早、盡快達到功成名就,做不到就認為自己是失敗者,這導致很多人才被浪費,很多創意被扼殺了。

社會不偏重個人發展的差異性,而是嫉妒偏好很早就展現考試才能,有資源上對的學校、相對的課程、找對的教練,既早慧又能在考試中取得高分的人。

一直以來,我很不喜歡聽到「你已經XX歲了,應該要怎樣怎樣」的說法,不知道是出自於本能的反抗,還是源自於對傳統觀念的質疑。

偶爾,會覺得自己是個長不大的小孩,內心仍然懷抱許多熱情和悸動,總是想和時間逆著跑。關於「什麼年齡就該達到什麼成就」的觀念,似乎也與我絕緣。

因此,我很好奇自己這樣有點「反骨」的想法,是否有類似的書籍在探討類似的事情。

很巧地,讓我遇到了《大器可以晚成》這本書,隨手翻到書中一段話觸動我的心弦:「無論在人生的任何階段,每個人都能夠綻放光芒、重獲新生、成長茁壯,與成就非凡。」當下有一種「收到情書」的感覺,我毫不猶豫地結帳買回家。

1、每個人都有自己的時間軸

我很喜歡的勵志講師傑.謝帝(Jay Shetty)曾經發表一段畢業演講短片〈30歲沒成功人生就很失敗?其實你只是走在自己的時區〉,他說:「每個人都有自己的時間軸,不要讓任何人用他們的時間表來催促你。」每個人的發展路線都是獨特的,我們不該以別人成功的速度來衡量自己的成就,別人的成功是用來砥礪自己持續進步。

作者在書中提到,創業的平均年齡為47歲,在醫學和資訊科技的平均創業年齡最低,也還是落在40歲。

他認為40歲到60歲是一段特殊的年紀,這個時候「創意」和「經驗」兩相結合,還有想獲得人生意義的普遍人類渴望,人們想要做出在死後仍會繼續流傳的正面貢獻。

報章雜誌大肆追捧的成功青年創業家其實只是少數極端值,大多數創業家是在所有年齡的光譜上發光發熱。

2.跳脫主流文化的枷鎖

許多書都曾經提過,人是一個依賴群體的生物,我們必須要合群,才能夠在長期的自然演化中生存。


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未來誰是專家?由市場與客戶決定——從後疫情看打破全球工作型態的「三無世代」
4 週 ago

未來誰是專家?由市場與客戶決定——從後疫情看打破全球工作型態的「三無世代」

 

【 為什麼想推薦你這本書 】

後疫情時代為我們迎來繼2008年金融海嘯後的第二次經濟衝擊,國際分工的急遽變化、遠距工作的興起,吹起了一波企業轉型與數位轉型的颶風。

因應工作型態的迅速轉變,急迫面對的人才轉型問題哪裡有解?

讓著有《高產出的本事》作者劉奕酉,為你整理由日本權威顧問遠藤功,分析疫情之後全球面臨的三無世代。

這篇文章將告訴你,什麼樣的人能夠在這時代下為自己開出新的道路。

 

疫情的衝擊,從移動蒸發引起了需求蒸發、再到雇用蒸發,產生了所謂的三無世代:無移動、無需求、無雇用。

在這本《三無世代》中探討的,就是從企業經營、工作型態與個人成長三個面向的觀察,來一窺三無世代的新世界該如何應對?

 

無的世代,是危機也是轉機

事實上,數位化早已讓工作模式進入了「無的時代」,如無紙化、無通勤、無出差、無加班等等;而遠距工作擴大了無的程度與範圍,也出現了新的工作方式。

這對於企業的經營模式與個人的工作型態,帶來了巨大的衝擊與影響,但可以說是危機、也是轉機。

九十年前的經濟大蕭條,催生出每週四十小時工時、最低薪資、禁止童工與工作分攤等工作型態;而這次的疫情同樣也會帶來一些轉變,不合時宜的工作型態將會被翻轉,而且不會再回去了。

原本人手不足、人力不夠的企業問題不絕於耳,但現在突然發現其實沒有這麼多的會要開、也沒有這麼多的工作一定要做;於是調整組織與人力,變得既合情又合理,反倒成為企業營運成本與人才管理解套的最佳時機點。

企業面對的競爭對手,不再是同業的零和遊戲,而是面對自己的負和生存,能活得像過去一樣好就該偷笑了!

但這也讓企業有了重新檢視自己、正視未來競爭力的一次機會,從求生戰略、生產力戰略、成長戰略與人才戰略找出在後疫情時代站穩腳步的方法。

 

未來誰是專家,市場與客戶決定

隨著工作型態的轉變,企業的人才策略與市場的人才條件也產生的因應的變化。

比方說:企業改採混合型的人事制度,以約聘模式取得高市場價值的人才服務,結合現有雇傭機制;培養更多有經驗的人成為知識工作者,來強化現場解決問題的能力。

市場對於人才需求的條件與標準也在變化。

工作可能會消失,但對領域專家的需求一直都在、而且更強烈。職場工作的市場價值,取決於不可替代性與附加價值,也就是以成為知識型專家為發展目標。

 

在自己擅長、感興趣,也累積了經驗的領域,


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【 打造超級幕僚 02 】創造幕僚價值的二大關鍵,不只成就他人,也讓自己發光的真本事
1 個月 ago

【 打造超級幕僚 02 】創造幕僚價值的二大關鍵,不只成就他人,也讓自己發光的真本事

 

不少擔任幕僚角色的朋友都跟我抱怨過,每次升職加薪都沒有自己的份,但是交付工作往往第一個輪到自己;又無法跟別人隨便吐苦水,只好眼淚都往肚子裡吞。

這其實反映出幕僚角色普遍存在的問題:價值不容易被彰顯。

主管與老闆的快樂,就是幕僚的成功;幕僚的價值,全靠主管的良心。喔!不,我是說主管心中的那把尺啦!

職場上的每個人,或多或少都扮演某種程度上的幕僚角色,只是比例上的不同。幕僚角色的比重愈高,價值不容易被具體的彰顯;沒有標準、主管與老闆說了算,同時也影響到職涯發展與升遷加薪。

甚至有時候,我們會懷疑主管心中真的有那把尺嗎?但是,先不論價值有沒有被看見,你確定自己真的有發揮出價值嗎?

完成了交付的工作任務,是不是等於發揮了價值?這其實是許多職場工作者的迷思,只是在幕僚角色身上,這樣的困惑被放大,甚至大到懷疑自己。

到底,幕僚的價值是什麼?又要如何具體地被看見?

 

幕僚的價值=創造他人的價值?

首先,我想請你思考以下情境,判斷有哪些是幕僚展現價值的表現?

 

  • 完成主管交付的工作
  • 懂得老闆的決策風格與偏好
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專注職場溝通的本質,一萬個主管煩惱的同一件事這裡有解
4 個月 ago

專注職場溝通的本質,一萬個主管煩惱的同一件事這裡有解

 

每個職場工作者都會有煩惱,如果你是一位主管,得煩惱的事可能更多。

「我希望部屬能主動一些,試過很多方法,但還是只會做我交辦的工作。」

「我希望讓部屬感受到我想幫忙,主動詢問對方但都沒有反應。」

「我到底該掌握部屬的工作內容到什麼程度呢?會不會管太多呢?」

「我覺得應該和部屬溝通,但該如何贏得信賴?如何劃清彼此的界線呢?」

「請資深員工多做一點事,對方就哭訴做不到,我該怎麼交付工作?」

「我不能接受主管的指令,又必須對部屬下達相同指令,該怎麼辦?」

「沒人想做的工作,該如何分派給部屬呢?會不會被認為推卸責任……」

「接手了一個混亂的組織,卻要我交出成績,該如何是好?」

這些都是曾經讓我「很有感」的煩惱,在這本《一萬個主管都煩惱的事》中列出了主管的煩惱還不只這些,多達五十個都是作者透過研討會與顧問工作指導超過一萬名主管所歸納、挑選出的常見煩惱。

在書中,作者給出了他的「答案」,但我建議不要全然接受,而是去思考他提出來的「問題」背後的原因是什麼?

因為國情文化不同,日本職場的應對之道不見得適用於台灣;即使同樣在台灣,不同企業的文化與價值觀,也會產生不同的合適方式。那麼,這本書可以告訴我們什麼呢?

 

一萬個主管都煩惱的都是「同一件事」

在前言中,作者就直言主管的各種煩惱,根本在於「公司要求業績所造成的壓力」這一項原因,但反映出來的卻是各式各樣與「如何與部屬溝通」有關的問題。

這是因為主管無法單靠一個人完成業績目標,需要部屬通力合作來完成團隊的業績目標;為了回應業績壓力,就必須與部屬有效溝通。

藉由與部屬建立良好關係,帶動部屬工作順利、完成規定業績,就是職場溝通的主要目的。

而有助於業績提升的溝通,可以分為三種類型:

一、確認工作失利的原因與分享

二、確認工作順利的原因與分享

三、鼓勵部屬

你可能會想:這樣會不會太不近人情了?主管與部屬之間只能談公事嗎?

作者強調,和工作沒有直接關係的溝通,比如興趣、家庭或私生活,是建立人際關係不可或缺的要素;但和部屬溝通時不能過於偏向這類的話題,也不需要刻意聊到私領域來拉近彼此的距離。只要持續以工作為主的溝通,自然會提到「影響工作」的私生活,這時再順勢帶到相關的話題即可。

但是如何讓部屬願意對你開誠佈公,說出自己在工作上的想法與煩惱,主管本身就得先表現出開誠佈公、願意溝通的態度。

 

成為好溝通的主管只需掌握五個關鍵

為什麼部屬不願意找你報告、商量事情?很大的可能,是你散發出「別來找我商量的氣息」以及讓部屬產生「要是告訴主管缺點,可能會被當作一無是處」的印象。

「主管看起來很忙,還是不要打擾他好了。」


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五種水壩式管理,讓你在2021提升未來個人戰鬥力
5 個月 ago

五種水壩式管理,讓你在2021提升未來個人戰鬥力

 

有「經營之神」之稱的松下幸之助(日本松下企業的創辦人),曾提出企業要有所謂的「水壩式經營」。如同水壩攔截水源,在雨季時可發揮調節作用;在旱季時可供給豐沛的用水。企業不管做什麼,若能保有調節和運用的機制,就能應付各種突發狀況,不受外界變化影響,做到穩定的經營。

他提出了企業經營的「五種」水壩,企業只要在這幾方面都保有餘裕,就能避免經營陷入困境。而每個人也需要擁有類似企業的水壩,以應付現今社會快速的變化。

1. 企業:資金水壩 (個人: 緊急預備金)

松下建議企業在必備的資金之外再多準備10~20%,以免碰到突發狀況時周轉不靈。而一般會建議個人至少需準備3~6個月的緊急預備金,就單純放在銀行的活/定存(不建議放於投資工具上),以備臨時有狀況,例如家人意外就醫、生活急需、失業空窗等,讓需動用資金時可隨時領取運用。

 

2. 企業 :設備水壩 (個人 : …
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流量變貴的時代,「貼標籤」是最潮的行銷方法──成長駭客年會2020
5 個月 ago

流量變貴的時代,「貼標籤」是最潮的行銷方法──成長駭客年會2020

高富帥、女神、直男癌、臭婊子、屌絲、魯蛇、娘炮、女漢子……

不知道你有沒有常聽到這些標籤呢?通常評價一個人的起手式就是「因為他做了…我覺得他就是怎樣的人…」用標籤評價一個人總是比較容易,我們不用知道他的人生故事,但是我們可以透過簡單幾個字去找到那個人的輪廓。

還有另一個貼標籤的例子是現在非常火的找到「你的關鍵字」概念,可以在短時間讓不認識你的人知道你可以幫助他們解決哪方面的問題,可以促成怎樣的商業合作。

為什麼人們總是喜歡給人「貼標籤」?因為「分類」可以降低我們的認知成本。

 

如果今天從「人」變到「產品」,會有什麼不一樣嗎?

awoo成長駭客年會上,awoo副總經理Tiger Lee提到:「現在已經從流量紅利時代來到行銷科技時代,不再能依靠炒爆品和加速結帳流程就夠了,而是要著重在做消費者資料的蒐集、分析和應用。」

  一個消費者隱私權被保護的世代。

不知道你有沒有這樣的經歷:你剛在網路上查過手機殼,結果馬上出現了手機殼在折扣的廣告,一些公司會透過第三方的cookie(像是在網站上的圖片或是廣告)蒐集到消費者的行蹤進而去下廣告,而這些資料的取得有些不是經過合法的管道。

促使了GDPR個人隱私法的推動,Google chrome決定要阻擋掉第三方的cookie,讓公司追蹤消費者行為變的更為困難。

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年收千萬的個人財報不藏私曝光!你我都能創造世界最好的工作
6 個月 ago

年收千萬的個人財報不藏私曝光!你我都能創造世界最好的工作

 

「真的沒看過哪一本書,把自己的財務收入報表列出來,而且一個人就多達1050萬年收!」這是我看完《如何創造全世界最好的工作》這本書的第一心得,內心實在太衝擊。

本書作者謝文憲,人稱憲哥,同時是陸易仕國際顧問總經理、羅技簡報筆年度代言人,現任商業周刊職場憲上學、遠見華人精英論壇 專欄作家,連續十年獲管理雜誌評選為兩岸華語知名企管講師、News 98、飛碟電台、中廣新聞網、環宇電台廣播節目主持人、憲福育創、憲上數位科技、夢想三十八餐廳、左外野國際影視共同創辦人、台灣運動好事協會理事長。

幾乎列不完的經歷,成就了他的人生,在書中他對工作的解讀是「幸福就是,你熱愛的工作適合你」,他提及工作若能避開五個風險,達成人生四大目標,就是他認為心中最好的工作。

四大目標分別是

  1. 可熱情地全心投入
  2. 滿足感與生氣蓬勃
  3. 協助他人克服問題
  4. 體認到生命會發光

避開的五大風險包含

  1.   身體的風險
  2.   社交的風險
  3.   財務的風險
  4.   情感的風險
  5.   知識的風險

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為什麼你該花90%的時間在想標題:三個下標心法寫出好標題
6 個月 ago

為什麼你該花90%的時間在想標題:三個下標心法寫出好標題

「佛要金裝,人要衣裝」

當在討論兩性議題的時候,總會有一個熱門的問題:「外表重要嗎?」有些人認為人不該這麼膚淺我們該追求的是心靈的契合,有些人卻覺得如果外表不是自己的菜自己也不會想跟對方深聊,更遑論進一步交往。

所以外表不重要嗎?我覺得重要。

因為它代表的是「第一印象」,我們每個人在見到一個陌生人的第一眼,一定會有一個主觀的感受,它影響著我們會怎麼對待這個人以及我們是否會和他做進一步的交流。

更重要的是如果第一印象是負面的,通常很難在別人的心中翻盤, 因為人們對自己的認知判斷常常深信不疑,所以第一印象真的僅此一次,或許在平常社交的場合最差的結果就是彼此擦肩而過,但如果今天你是要工作面試、談合作沒有第二次機會那該怎麼辦?

而「標題」就是文章的第一印象,很主觀也很直觀,讀者看到的第一眼就知道自己會不會有興趣,如果標題不夠吸引他們,也不會願意點進去觀看,這也是為何你該花90%的時間在想標題的原因。

所以搞清楚你的文章受眾很重要,你知道他們在乎什麼,下什麼樣的標題他們願意點進去花時間閱讀。

如果不能引起讀者的興趣,其實也等於這篇文章沒寫過,因為文字的影響力是必須經過「閱讀」過後的沉澱才能慢慢發酵。

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「我們的規則,就是沒有規則」:匯集全球菁英的Netflix文化熱潮
6 個月 ago

「我們的規則,就是沒有規則」:匯集全球菁英的Netflix文化熱潮

 

當Netflix成為我們的生活娛樂不可或缺的一部分時,赫然發現,Netflix引進台灣僅短短的4年間,就接連推出許多引發社群高度討論的原創影集。

像是2016年開播的代表性影集《怪奇物語》(Stranger Things),2019年的互動式電影《黑鏡:潘達斯奈基》(Black Mirror: Bandersnatch ) 。

還有邀請《死侍》導演提姆・米勒、《社群網站》導演大衛・芬奇等製作18集原創獨立單元動畫影集《愛X死X機器人》(Love, Death & Robots)。

當然,還有近期引起熱烈探討的原創迷你影集《后翼棄兵》(The Queen’s Gambit)。

Netflix透過精準的演算法,讓觀眾的黏著度逐年增高,這也是讓Netflix聲勢看漲的關鍵要素。

接下來,要透過《零規則》來看看,為何在Netflix獨樹一幟的文化魅力下,我們無一倖免。

 

把優秀的人留下來

在討論Netflix獨有的企業文化之前,必須先瞭解他們是「以人為本」(people over process),強調創新勝過效率,以集中人才追求最高表現為領導守則。

2001年春天,Netflix迎來了第一波網路泡沫危機,所有的創投資金中止,公司一夕之間籌措不到資金,使得他們狠下心來決定裁掉1/3的員工。

當時,高層決定將員工分成兩隊:80名表現最佳的員工與40名沒那麼出色的員工。

裁員當天,預期中的低壓風暴席捲Netflix,但意外的是所有人幾乎都很冷靜。接下來的幾週,氣氛開始好轉,明明是處於共體時艱的時刻,但辦公室竟然愈發活絡起來。

他們發現「優秀的人會幫助彼此進步更快」。

根據這次的危機風波後的整體改變,Netflix決定每年考核過後都會固定裁員,藉以提高人才密度。

但是,將優秀的人聚集起來,讓創意最大化的職場,必定會犧牲擁有其他長才的員工。如同「勤奮」的特質,在這樣的菁英文化下,就可能變成不值得一提的東西。

這樣的企業文化的確違反了「心理安全」原則,在職的員工不免會活在「恐懼」底下,甚至會影響到創新誕生的效率。


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讓簡報像玩樂高一樣容易:運用「模組化思維」拆解出精準的提案簡報
7 個月 ago

讓簡報像玩樂高一樣容易:運用「模組化思維」拆解出精準的提案簡報

By  •  創業, 職場

 

簡報教練劉奕酉在書中破題點出:微軟的研究顯示,人的專注力比金魚還不如。

缺乏專注力的世代,每個人能夠吸收的資訊有限。強調效率溝通的狀況下,我們該如何把話說得簡潔,讓對方在短時間內聽懂我們想要傳達的。

《我用模組化簡報解決99.9%的工作難題》提出化繁為簡的大絕招就是:模組化簡報。

學習模組化簡報的技巧,不只教你運用效率整理簡報內容,更能有效將模組化的思維運用在不同情境中,解決你人生中多數的麻煩。

 

「模組化簡報」的魔力

前陣子朋友遇到一個案子,負責發想腳本,但和業主溝通的窗口是A,作為中間橋樑的A總是帶回模糊不清的溝通結果。

朋友和A溝通後才發現,原來A在業主也沒釐清自己需求的狀況下,沒有先想好應對方式去解決業主的困擾,反而是遷就著業主錯誤的定位方向,將溝通結果帶回來,演變成無法合乎邏輯的發想腳本。

相信許多人都一定遇過上述狀況,對於和業主、客戶、上司提案毫無頭緒,導致無效溝通,事情難以進行。

「如果做簡報也能像玩樂高一樣,該有多好!」

「模組化簡報」的發想,全來自同事的一句話,點醒了當時還是統計工程師的劉奕酉。

對工程師來說,寫程式肯定比做簡報有趣。那為何不把簡報也設定出一個可以套用的模組格式,便可以加快發想簡報內容與製作簡報的速度。

透過作者在職務上體會到跨領域與跨層級的簡報溝通上有何困難之外,也因為職務角色轉換的緣故,讓他累積了大量的簡報經驗。

在為了滿足時間彈性與簡報對象多元性的要求之下,便發展出了「模組化簡報思維」的三大核心價值:

1、系統思維:簡報不是獨立工作,是解決問題的過程。

預想如何讓簡報發揮它的功效,需要具備哪些條件?當滿足這些條件同時,也就走在解決問題的路上了。

2、敏捷思維:拆解簡報的核心即是,做有價值的事、增加應變彈性。

根據設定的目的、溝通對象、需要解決問題的場景,將有限的資源投注在有最大價值與效益的環節上,也可以透過協作的方式在短時間達到目的。

3、商業思維:簡報不只是解決問題,更要創造個人專業價值。

提案報告的價值不只是應付主管與客戶,而是一次展現你個人專業價值的機會。

或許製作簡報的方式大同小異,但運用「模組化簡報思維」,就像擁有簡報說明書一樣,帶我們一步一步的去拼湊,組裝我們的思考邏輯。

除了能有效率的完成任務之外,我們也會獲得一份專業又不失水準的簡報。

 

破除簡報迷思

製作簡報的出發點,簡單來說,不外乎就是作者提及的「降低理解的門檻」、「提高認同的力道」、「創造行動的誘因」。

但精彩的簡報總是需要十幾二十頁以上才能表現豐富度與誠意?

版面設計需要套用華麗炫目的各式版型才能吸引目光?


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